Jõud. Kuidas luua vabadusest ja vastutusest kantud töökultuuri. Patty McCord
Читать онлайн книгу.
toimunud tuliste vaidluste käigus sai mulle selgeks, et vabalt voogavad väitlused on ühed kõige mõnusamad asjad üldse ja tahaksin väga, et see raamat oleks üks mõnus lugemine.
Selleks, et minu tutvustatavat mudelit rakendada, tuleb juhtimises esimese asjana jõuda mõtteviisini, mis läheb ehk vastuollu terve mõistusega.
Saime Netflixis ühe väga tähtsa õppetunni selle kohta, kuidas tänapäeva ärimaailmas edu saavutada: 20. sajandi jooksul välja kujunenud keerukas ja raskepärane inimeste juhtimise süsteem ei suuda lihtsalt toime tulla ülesannetega, millega ettevõtted 21. sajandil silmitsi seisavad. Reed Hastings, mina ja ülejäänud juhtkond otsustasime, et hakkame järk-järgult rakendama uut, radikaalset juhtimismoodust – sellist, mis lubaks töötajatel rakendada oma täit jõudu.
Tahtsime, et kõik meie inimesed innustaksid nii meid kui ka üksteist. Tahtsime, et nad räägiksid vabalt oma mõtetest ja probleemidest, et nad ei pelgaks vastu vaielda ei üksteisele ega meile. Me ei tahtnud, et keegi ühelgi astmel mingeid olulisi tähelepanekuid ja muresid enda teada hoiaks. Juhtkond andis eeskuju: olime avatud ja suhtusime küsimustesse julgustavalt. Meie arutelud olid ausad ja elavad ning me tahtsime, et kõik eri astmete juhid teaksid, et neilt oodatakse sama. Reed korraldas isegi juhtkonna liikmete väitlusi. Lisaks rääkisime avameelselt ja järjepidevalt probleemidest, millega ettevõte rinda pistis, ja sellest, kuidas kavatsesime neid lahendada. Me soov oli panna kõiki mõistma, et liigume muutuste tuules ja et vajadusel oleme valmis mistahes muutusteks plaanides ja personalis, et saaksime täiskiirusel edasi liikuda. Tahtsime, et inimesed hindaksid vajadust muutuste järele ja haaraksid neist rõõmuga kinni. Olime jõudnud arusaamisele, et maailmas, kus kõik võib kohutava kiirusega pea peale pöörduda, on kõige edukamad organisatsioonid need, kus iga töötaja igas meeskonnas mõistab, et mitte millelegi ei saa kindel olla, kõik on pidevas muutumises – ja leiab, et see on tore.
Sellise ettevõtte üles ehitamiseks võtsime nõuks luua töökultuur, kus valitseksid suurepärane meeskonnatöö ja uuenduslikud probleemilahendused. Tahtsime, et inimesed ootaksid rõõmuga iga päev tööle tulemist ja mitte probleemidest hoolimata, vaid just nende tõttu. Ma ei hakka väitma, et Netflixis töötamine ei ajanud vahel karva turri. Vahel tuli teha radikaalseid otsuseid, mis sarnanesid pea ees tundmatus kohas vette hüppamisega, ja see oli sageli päris hirmus. Samas oli see ka äge.
Netflixi töökultuuri loomiseks ei arendatud välja uut keerukat inimeste juhtimise süsteemi: suisa vastupidi. Me loobusime järjest reeglitest ja protseduuridest. Mõistsime, et meeskondade loomise ja inimeste juhtimise valitsev praktika on ajast samavõrra maas, kui oli tooteinnovatsioon, enne kui üha kiirenev muutustekeeris tõi kaasa kiirete, paindlike ja kliendikesksete meetodite arengu. Iva polegi niivõrd selles, et ettevõtted ei üritaks leiutada kõikvõimalikke viise paremini juhtida, kuivõrd selles, et suur osa neist viisidest pole asjakohased või lausa takistavad arengut.
Enamik ettevõtteid hoiab kümne küünega kinni tavapärasest käsuliini pidi ehk ülalt alla kulgevast juhtimisstiilist, üritades seda vürtsitada töötajate pühendumuse kasvatamise ja inimeste jõustamisega. Arusaamad parimast praktikast on küll silmapaistvad, kuid ekslikud: preemiad ja palk seotakse iga-aastase arenguvestluse tulemustega; personalijuhid tulevad lagedale erinevate algatustega nagu näiteks hiljutine elukestva õppe hullus; korraldatakse pidusid, et edendada sõprussuhteid ja pakkuda meelelahutust; raskustesse sattunud töötajate jaoks koostatakse arengukavasid. Kõik see jõustab töötajaid, sellega kaasneb pühendumus, mis viib tööga rahulolu ja õnnetundeni, ning see omakorda tõstab tulemuslikkust. Umbes nii arvatakse.
Ka mina uskusin seda vanasti. Minu karjäär sai alguse Sun Microsystemsi ja seejärel Borlandi Software’i personaliosakonnast, kus ma rakendasin kogu tavapäraste meetodite arsenali. Küll sai pakutud kõikvõimalikke ahvatlevaid boonuseid. Kohusetundlikult utsitasin arenguvestluste hirmsate perioodide ajal oma töötajaid takka ja abistasin juhte kogu selle tulemuslikkuse parandamise protsessi jooksul. Kulutasin suisa 100 000 dollarit Mehhiko rahvuspüha Cinco de Mayo tähistamiseks, kui juurutasin Sunis kultuurilise mitmekesisuse programmi. Ent aja jooksul mõistsin, et kogu see kord ja süsteem oli meeletult kulukas, aeganõudev ja ebaproduktiivne. Mis veelgi tähtsam, ma mõistsin, et see lähtus valedest eeldustest inimeste kohta: et enamik neist vajab hingega töö tegemiseks lisastiimulit ja et inimestele tuleb öelda, mida nad tegema peavad. Nende eelduste pinnalt sündinud „parimad praktikad“ annavad aga paradoksaalsel moel hoopiski negatiivse stiimuli ja kahandavad töötajate jõudu.
Tõsi, pühendunud töötajad on ilmselt tulemuslikumad, aga liigagi tihti kujuneb lõppeesmärgiks just pühendumus ise, mitte klienditeenindus ja tulemused. Tavapärased uskumused, kuidas ja miks inimesed oma tööle pühenduvad, ei lähe kokku sellega, mis tegelikult töist kirge tagant õhutab. Ja mis puudutab jõustamist, siis seda sõna ma lausa vihkan. Idee taga on ju head kavatsused, ent tegelikult on kogu jõustamise probleem päevakorda kerkinud üksnes seepärast, et valitsevad juhtimispraktikad võtavad inimestelt igasugusegi jõu. See ei olnud algselt nii mõeldud; me oleme lihtsalt kõik üle reguleerinud ja inimesed sellega halvanud.
Idufirmade sõjatandrile sisenedes taipasin aga korraga väga selgelt, et inimestel juba on jõudu. Nende jõustamine pole ühegi ettevõtte ülesanne – nad peavad hoopis inimestele meelde tuletama, et jõudu on neil algusest peale olnud, ja looma neile vastavad tingimused selle rakendamiseks. Tehke seda ja te üllatute, nähes, kui head tööd võivad inimesed õigupoolest teha.
Tutvustades meie Netflixis välja mõeldud juhtimismeetodeid, sean ma kahtluse alla kõik tänapäeva põhilised juhtimistöö eeldused: et töötajad oleksid pühendunud ja rahul, on vaja kasvatada nende lojaalsust, takistada kaadri voolavust, võimaldada karjääriredelil tõusmist ja hoida kinni organisatsiooni väljakujunenud struktuurist. Tegelikult pole neist ühtki vaja teha. See ei ole juhtkonna ülesanne.
Minu radikaalne ettepanek on selline: ettevõtte juhi ülesanne on moodustada suurepärased meeskonnad, kes teevad hiilgavat tööd ja saavad sellega õigel ajal valmis. Ongi kõik. See on juhtkonna ülesanne.
Netflixis loobusime peaaegu kogu iganenud töökultuurist ja kõigist protseduurireeglitest. See ei juhtunud üleöö. Me katsetasime, liikusime selle poole samm-sammult, mitme aasta jooksul. Suhtusime töökultuuri välja arendamisse samamoodi nagu ettevõtte uuendamisse. Mõistan, et selline radikaalne murrang pole paljudes ettevõtetes lihtsalt teostatav. Ka pole paljudel keskastmejuhtidel sellist vabadust, et kehtivast töökorrast ja reeglitest loobuda. Igal ettevõttel ja igal juhil on siiski vabadus võtta appi meetodid, mida meie oma kesksete hoiakute juurutamiseks kasutasime ja mis Netflixi töökultuuri sedavõrd paindlikuks muutsid.
Kordadest ja protseduurireeglitest loobumine ning võimu usaldamine inimestele ei tähendanud siiski, nagu poleks meie töökultuuris enam mingeid norme kehtinud. Bürokraatiast loobudes andsime kõigile oma töötajatele igal astmel ja igas osakonnas selged juhised, kuidas järgida teatud kindlaid käitumismudeleid. Olen tihti öelnud, et kuigi minu sõnavarast on kadunud sõnad „sisekord“ ja „protseduur“, on distsipliin miski, mida armastan. Olen terve karjääri jooksul saanud hästi läbi inseneridega, sest nemad on äärmiselt distsiplineeritud. Kui insenerid hakkavad mingi juurutatava protsessi üle algusjärgus nurisema, tuleb nende kriitikat tõsiselt võtta, sest nad ei salli mõttetut paberimajandust ega tobedaid meetodeid. Ent distsipliin ei häiri neid üldse.
Olgu ühes osakonnas või terves ettevõttes, töökultuuri ümber kujundamise juures on kõige tähtsam mõista, et see ei seisne üksnes teatud väärtustest ja tegevuspõhimõtetest kinni pidamises. Esmalt tuleb selgeks teha, millised on käitumismudelid, mis võiksid kujuneda püsivaks hoiakuks, ja seejärel juurutada kord, et seda ka tegelikult tehtaks. Meie Netflixis andsime pidevalt kõigile selgeid suuniseid, milliseid käitumismudeleid ootame, ja see kehtis ka juhtkonna ja iga osakonnajuhi kohta. Soov, et kõik töötajad meie mõtteviisi ja käitumismudeleid mõistaksid, oli nii kindel, et Reed hakkas neid koguni PowerPointi presentatsiooni kirja panema ning mina ja paljud teisedki juhtkonna liikmed tegime sinna täiendusi. See sai lõpuks tuntuks kui Netflixi töökultuuri