Jõud. Kuidas luua vabadusest ja vastutusest kantud töökultuuri. Patty McCord
Читать онлайн книгу.
Rõhutasime ka, et seal polnud kirjas mitte üksnes see, mida meie neilt ootasime, vaid ka see, mida nemad meilt ootama peaksid. Käsiraamat ei sündinud üleöö ja seda ei pannud kirja üksnes Reed ja mina. See oli elav, hingav, kasvav ja muutuv tõekspidamiste kogum, milleni olime töökultuuri üles ehitades jõudnud, ning sellesse panustasid kõik ettevõtte juhid. Seda käsiraamatut tasuks lugeda selle raamatu lisana, ja üks põhjus selle raamatu kirjutamiseks oligi, et esinemistel ja konsultatsioonidel küsitakse minu käest väga-väga palju nii käsiraamatu enese kui ka selle rakendamise kohta päriselus.
Olen selle peale palju mõelnud ning pannud lühidalt kirja peamise, mida me ise nende põhimõtete ja käitumismudelite juurutamisel õppisime. Iga Netflixis rakendatud ja käsiraamatus välja toodud põhimõte ei pruugi sobida kõikidele meeskondadele või ettevõtetele. Isegi Netflixis endas oli töökultuur paljudes küsimustes osakonniti erinev. Näiteks turundusosakonda juhiti paljuski hoopis teisiti kui inseneride töörühmi. Kuid töökultuur tervikuna toetus siiski kesksetele põhimõtetele:
• Tahtsime, et tööprotsessi ja selles esile kerkivate probleemide osas toimuks avatud, selge ja pidev suhtlus. See ei puudutanud üksnes iga töörühma eraldi, vaid ka ettevõtet tervikuna.
• Tahtsime, et inimesed oleksid läbinisti ausad: et üksteisele ja ka meile räägitaks tõtt, et sellega ei venitataks ja et ideaalis võiks see toimuda silmast silma.
• Tahtsime, et inimestel oleksid kindlad ja faktipõhised arvamused, mille üle käiks elav arutelu ja mida ei peljataks julgelt kahtluse alla seada.
• Tahtsime, et inimesed lähtuksid tegutsedes sellest, mis on parim klientidele ja ettevõttele, mitte ei seaks eesmärgiks oma arvamuse kehtestamist.
• Tahtsime, et värbamisspetsialistid valmistaksid oma meeskondi tulevikuks hästi ette, kindlustades, et igal ametikohal töötaksid võimalikult tulemuslikud ja sobivate oskustega inimesed.
Nende meetodite järgimist palusime kõigilt juhtidelt, alustades juhtkonnast, ning sellega demonstreerisid nad kõigile oma tiimiliikmetele, kuidas nende järgi talitada.
Kuidas eri osakonnad nende põhimõtete järgi aga tegutsema panna? See võib tunduda heidutav väljavaade. Päris mitu Netflixi töötajat, kellega ma selle raamatu kirjutamise ajal vestlesin, tunnistasid, et mõne meetodi, nagu näiteks silmast silma tagasiside suhtes, olid nad üsna tõrksad. Siiski meenutasid nad ka, et sundides end neid meetodeid järgima, mõistsid nad, kui ärksad inimesed olid ja kuidas nende meeskonna tulemuslikkus silmanähtavalt paranes. Lahendus peitub järkjärgulises lähenemises. Alustada võib väikeste sammudega ja siis edasi liikuda. Valige meetod, mis teie arvates eriti hästi teie rühmale sobib ja ettevõtte probleemidele vastab, ning alustage sellest. Juhid võiksid valida samuti ühe osakonna või rühma, kes nende arvates kõige paremini võiks sobida või kus muutus on kõige vajalikum. Töökultuuri loomine on evolutsiooniline protsess. Suhtuge sellesse kui eksperimentaalsesse avastusretke. Sedasi suhtusime ka meie Netflixi töökultuuri rajamisse. Pole tähtis, millise sammu te esimesena astute – loeb vaid see, et selle sammu üldse teete. Ja arvestades tänapäeva ärimaailmas toimuvate muutuste tempot, pole selleks paremat aega kui nüüd ja praegu.
ESIMENE PEATÜKK
Võimalus panustada edusse on parim motivatsiooniallikas
Head meeskonnad sünnivad siis, kui iga tiimiliige teab, kuhu teel ollakse, ja teeb kõik selleks, et sinna jõuda. Häid meeskondi ei looda protseduuride, preemiate või präänikutega. Neid saab luua andekate töötajatega, inimestega, kes on täiskasvanud, kes ihkavad kogu südamest raskusi ületada ning kellele antakse pidevalt selge sõnaga teada, milles need raskused seisnevad.
Tänapäeval valitseb juhtimises mõtteviis, et inimeste produktiivseks muutmiseks peab neid esmalt kõikvõimalike lisatasudega motiveerima ja seejärel neile selgeks tegema, et nende iga sammu jälgitakse ning et nad peavad vajadusel vastust andma. Paljudes ettevõtetes seatakse osakonnasiseseid eesmärke, meeskondlikke eesmärke ja individuaalseid eesmärke, korraldatakse iga-aastaseid formaalseid arenguvestlusi, et tulemuslikkust hinnata. Kogu see struktuur, see kaskaad, on väga loogiline ja mõistuspärane. See pole aga lihtsalt enam üldse adekvaatne. Töötajate premeerimine mingite kindlate tegevuste eest eeldab, et tegemist on staatilise süsteemiga. Tänapäeval pole aga enam ükski ettevõtmine staatiline. Veelgi enam, kuigi preemiad on toredad, pole olemas paremat preemiat kui võimalus anda märkimisväärne panus mingi probleemi lahendamisse.
Ma olen suur eesmärkide austaja. Kohe väga suur. See, mis nende juures aga nii valesti on, on juhtkonna tavapärane lähenemine nende saavutamiseks. On tüüpiline, et seatud tähtajad ning meeskondade juhtimiseks ja tulemuste jälgimiseks loodud keerukas struktuur muudavad eesmärkide saavutamise raskemaks, kui vaja.
Idufirmadele konsultatsiooniteenust osutades on minu jaoks kõige põnevam teha koostööd firmadega, kes avastavad, et nende algkapital hakkab otsa lõppema ja et nad seisavad silmitsi tõsiste probleemidega – just nendega maadlemine on see, mis vormib suurepäraseid meeskondi. Head töörühmad sünnivadki siis, kui asjad raskeks lähevad. Head töörühmad sünnivad siis, kui tuleb endast kõik välja panna. Uute töötajate puhul otsin ma just selliseid inimesi, kellel probleemid silmad särama panevad. Mulle meeldib, kui nad ärkavad hommikul mõttega: „No küll on raske. Ma tahan selle asja ära lahendada!“ Kui sulle antakse puremiseks kõva pähkel ja sobivad kolleegid, kellega seda koos teha, on see parim mõeldav preemia. Mina olen ikka lähtunud põhimõttest, et probleemide avastajad pole tuhkagi väärt. Kiputakse arvama, et just see on ühes ettevõttes tõeliselt tähtis töö: „Mina avastasin selle probleemi!“ Okei, tubli, aga kas sa selle ka ära lahendasid? Teil on vaja inimesi, kes kohe armastavad probleemidega rinda pista.
Prillifirma Warby Parkeri kaasasutajad Neil Blumenthal ja Dave Gilboa rääkisid mulle, et ettevõtte ülesehitustöö pakub neile eriti suurt rõõmu just praegu, kui nad tegelevad uute poodide avamisega ning asjad on muutumas tõeliselt keerukaks. Nüüd tuleb neil kaupluste töö lõimida netis pakutavate teenustega ja see on tõsine katsumus. Pole ime, et tegemist on nii eduka brändiga. Mõned juhid otsustaksid pigem juba kätte võideldud loorberitele puhkama jääda, kuid neid vaimustab võimalus veelgi raskemate probleemidega maadelda.
Küsige mistahes üliedukalt inimeselt, milliseid hetki ta oma karjäärist kõige soojemate sõnadega meenutab. Kindlasti räägitakse teile algusaegade raskustest või mõnest erakordselt keerulisest probleemist, millega on silmitsi seistud. Mul endal oli sellel teemal väga tore vestlus Tom Willereriga, Netflixi tooteinnovatsiooni osakonna endise juhiga. Ta töötab nüüd tootejuhina Courseras, uues online-õppeprogrammide pakkumisega tegelevas ettevõttes. Kui temalt uurisin, mida ta uue firma üles ehitamise juures kõige rohkem nautinud on, lõid tal silmad särama ja ta rääkis loo ühest pealtnäha ületamatust raskusest, mis tema töörühmal lahendada õnnestus. Majandusaasta alguses otsustas juhtkond, et aasta lõpuks tuleb ettevõttel oma tulu kahekordistada. Koos tootearenduse osakonnaga otsustasid nad, et jõuavad selle eesmärgini, tulles septembriks välja viiekümne uue õppeprogrammiga – miski, mis oli tema sõnutsi üpris lootusetuna näiv ettevõtmine. Veel kaks nädalat enne uute programmide lansseerimist polnud nad sugugi kindlad, et see neil ikka õnnestub. Kuid õnnestus ja see samm osutus vägagi edukaks. Sissetulek tõusis joonelt taevasse. Tom rääkis mulle, et põhjus, miks ta otsustas minna ettevõttesse, mille jätkusuutlikkuses ta sugugi veendunud polnud, oli see, et tal oli „mägironimisnälg“. „Mõnikord on mul tunne, et seda tehes võib käe või jala kaotada, kuid see on seda väärt, sest ma teen midagi tähtsat, ma annan maailmale midagi ja see viib inimesi edasi,“ ütles ta. Olin temaga igati nõus. Usun, et kõik inimesed tahavad tulihingeliselt oma tööst samamoodi mõelda.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив