Хорошими сотрудниками не рождаются. Методика развития персонала. Анна Лим

Читать онлайн книгу.

Хорошими сотрудниками не рождаются. Методика развития персонала - Анна Лим


Скачать книгу
ему сразу задач, которые направлены на изменение основных бизнес-процессов в компании. В первом приведенном примере – сразу перестроить отдел. Руководитель не обладал такими знаниями и умениями на тот момент.

      – Если все-таки такие задачи неизбежны, понимать, что ответственность лежит на вас, как на руководителе. И в случае ошибки отвечать надо будет вам же. А не сразу ставить крест на сотруднике. Что и было сделано во втором примере.

      Практическое задание №1:

      Выпишите имена ваших сотрудников. И подумайте, в какую сторону вы бы хотели их развивать, где скрыт больший потенциал? Кем им будет комфортнее стать – мастером-универсалом, который может ответить на любой вопрос или наставником/руководителем? Что у них лучше будет получаться?

      Мои сотрудники и их дальнейшее развитие.

      Сотрудник: ______________________

      Развитие: ________________________

      Сотрудник: ______________________

      Развитие: ________________________

      Сотрудник: ______________________

      Развитие: ________________________

      Сотрудник: ______________________

      Развитие: ________________________

      Практическое задание №2:

      Теперь обратите внимание на себя. В какую стороны вы сами бы хотели развиваться? Осваивать новые горизонты, но в рамках своих нынешних задач или все-таки предпочтете вертикальный рост?

      Я: ______________________________________

      Развитие: _____________________________

      Как понять, сколько ресурсов надо вкладывать в своих сотрудников?

      Хочу сразу оговорить. Если только и заниматься обучением сотрудников и не давать им начинать работать, то есть не отправлять к клиентам, т.к., на ваш взгляд, он еще не готов, то можно сотрудника передержать. Это в первую очередь касается новичков.

      Например, одно время в некоторых компаниях, предоставляющих услуги связи, была очень своеобразная адаптация новичков. Две недели сотрудник был прикреплен к какой-то точке (салону связи) и должен был просто смотреть на то, как работают его старшие товарищи.

      В это время ему под страхом увольнения нельзя было приближаться к клиентам. Была пара случаев, когда неофиты все-таки подходили к святая святых (то есть к потенциальному покупателю). Знаете, чем заканчивались такие случаи? Их увольняли потому, что они не прошли адаптацию и нарушили главное правило.

      Либо же противоположная ситуация, которая, к моему сожалению, встречается тоже довольно часто.

      Приходит новый сотрудник в компанию, ему дают несколько распечаток или папок в лучшем случае, отводят на рабочее место (некоторым везет особенно – им достается уголок стола своего уже коллеги), открывают сайт компании и иногда телефон. Все. Работай. Если будут вопросы, решай их самостоятельно. Это вторая крайность.

      Лично мой взгляд – все должно быть в меру. И передерживать сотрудника нельзя, оставляя только в роли наблюдателя, и отпускать в свободное плаванье без страховки с первых же


Скачать книгу