Хорошими сотрудниками не рождаются. Методика развития персонала. Анна Лим
Читать онлайн книгу.
Д4 важно дальнейшее развитие. Тут в любом случае нужен либо горизонтальный, либо вертикальный рост. О том, как развивать такой уровень, было рассмотрено в предыдущей главе.
Внутрифирменное развитие. Нужно ли оно вообще?
Сейчас на рынке труда можно найти любое количество вакансий на любой вкус. И всегда бывают ситуации, когда хороший и профессиональный специалист не пойдет в компанию с худшими условиями.
К примеру, у одной моей хорошей знакомой при поиске работы были обязательные критерии:
1) Зарплата выше, чем на предыдущем месте работы.
2) Корпоративный ДМС (полис добровольного медицинского страхования).
3) Профессиональное развитие в компании.
Плюсы первых двух пунктов и так понятны. А вот на последнем остановимся более подробно.
Мне очень нравится фраза, автором которой является Джек Уэлч. Он был генеральным директором General Electric. Журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия».
Думаю, к словам руководителя такого уровня стоит прислушаться. Так вот, привожу цитату целиком:
– Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут?
– Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся.
На мой тренерско-консалтинговый взгляд, цитата просто гениальна. В двух фразах скрываются целых два страха, с которыми сталкиваются все руководители: обучу – уйдут (читай: потерял свои деньги и начинай все сначала) и нежелание работать с некомпетентными сотрудниками.
И с этими управленческими дилеммами можно работать с помощью как раз-таки внутрифирменного развития.
Обучу, а они, неблагодарные, уйдут!
Конечно, текучки персонала в 0% на постоянной основе быть не может. Рано или поздно по каким-либо причинам да покидает свое место работы. Это нормальная ситуация, когда кто-то уходит. Не зря же есть в управлении персоналом такая штука, как процент текучести кадров. Вот если цифры в нем зашкаливают, стоит обратить внимание, что же там происходит.
Но есть и такие компании, которые культивируют смену кадров в принципе. Например, в Microsoft есть очень стрессовая штука. Раз в полгода 1% худших сотрудников собирают свои вещи и идут на рынок труда. Жестко? Да, безусловно. Зато компания получает тройную выгоду.
Первая – всеобщая мобилизация. Все-таки Microsoft не такая компания, в которую легко и просто попасть на работу. И сотрудники, разумеется, не очень-то и горят желанием потерять такое престижное место. И стараются показать максимум всегда, а не только раз в квартал или год.
Вторая – принцип «изменение состава – проводник новых инициатив». Представьте себе коллектив, который вместе работает не первый год, который любит свою работу. Они ей занимаются с удовольствием, и их все устраивает. А теперь попробуйте предложить им что-то поменять.
Даже если это нововведение и будет на пользу всей компании целиком или конкретному отделу, они его