Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard
Читать онлайн книгу.
określenie znaczącego celu, dokąd podążasz oznacza utworzenie wizerunku przyszłości, a co będzie tobą kierować w drodze to sprecyzowany system wartości. Sama wizja jednak nie wystarcza. Blanchard i Stoner wyróżnili kolejne trzy kryteria, które muszą zostać spełnione, żeby wspólna mobilizująca pracowników wizja została urzeczywistniona: sposób utworzenia wizji, sposób zakomunikowania wizji i sposób życia zgodnego z wizją.
Proces tworzenia wizji jest równie istotny, jak ona sama. Zamiast wywozić szefów firmy w odosobnione miejsce, żeby wymyślili wizję i po powrocie ogłosili ją pracownikom, warto zachęcić ludzi do dyskusji o niej. Jakkolwiek podanie na początku głównych wytycznych wizji organizacji pozostaje w gestii kierownictwa firmy, należy wdrożyć mechanizmy umożliwiające pracownikom kształtowanie ostatecznej wersji – nawet na zasadzie odciśnięcia swego śladu.
Wizję działu lub zespołu można stworzyć wspólnie. Chociaż lider danej jednostki organizacyjnej musi mieć pojęcie, w którą stronę należy podążać, istotną rolę odgrywa zaufanie do pracowników i czerpanie z ich wiedzy i umiejętności do utworzenia optymalnej wizji.
Bez względu na sposób, w jaki przedstawi się początkowe wytyczne wizji, zanim ustali się jej ostateczną wersję, bardzo ważne jest pozyskanie opinii ludzi, których wizja ta dotyczy. Należy pracownikom zadać następujące pytania: „Czy chciałbyś pracować dla organizacji, która ma taką wizję? Czy widzisz swoje miejsce w tej wizji? Czy ta wizja umożliwia ci ustalenie swoich priorytetów? Czy może pomagać w podejmowaniu decyzji? Czy wzbudza twój entuzjazm i motywację? Czy o czymś zapomniano, tworząc wizję? Czy jest coś, co powinno się z niej usunąć?”. Włączenie ludzi w proces tworzenia wizji zwiększy ich zrozumienie i zaangażowanie, a w ostateczności przyczyni się do stworzenia lepszej wizji.
Tworzenie wizji – w organizacji, pracy czy życiu osobistym – to podróż, a nie jednorazowa czynność.
W niektórych organizacjach wizja może być spisana, oprawiona w ramki i powieszona na ścianie, ale nie daje żadnych wskazówek lub – co gorsza – nie ma nic wspólnego z tym, co się naprawdę w firmie dzieje. Taka sytuacja zniechęca ludzi. Tworzenie wizji to ciągły proces: wizja musi być żywa. Trzeba o niej mówić i odnosić się do niej tak często, jak to tylko możliwe. Max DePree, słynny przewodniczący firmy Herman Miller i autor książki Przywództwo jest sztuką (Leadership Is an Art), mawiał, że jako wizjoner musiał zachowywać się jak nauczyciel w trzeciej klasie. Musiał mówić o wizji wciąż i wciąż, aż pracownicy w końcu to zrozumieli, zrozumieli, zrozumieli! Im więcej uwagi poświęca się wizji, tym bardziej zrozumiała się ona staje. Tak naprawdę pewne aspekty tego, co uważa się za wizję, mogą ewoluować w czasie, ale jej istota pozostaje bez zmian.
Z chwilą ustalenia kształtu wizji należy się zachowywać tak, jakby ona już obowiązywała. Działanie musi jej odpowiadać. Jeśli pracownicy zobaczą, że lider wprowadza założenia wizji w życie, uwierzą, że traktuje ją poważnie, a to pogłębi ich zrozumienie i zaangażowanie. By żyć zgodnie z wizją, warto zastosować następujące wskazówki:
• Ciągła koncentracja na wizji – wizja powinna stanowić podstawy istnienia organizacji. Jeśli jakaś przeszkoda albo nieprzewidziane wydarzenie sprawią, że firma zboczy z obranego kursu, być może trzeba będzie zmienić cele krótkoterminowe, ale wizja powinna zawsze dotyczyć długiego okresu. Zmiana musi nastąpić. Nieprzewidziane wydarzenia muszą się pojawić. Należy w takich sytuacjach znaleźć sposób, jak przekształcić te wydarzenia w wyzwanie albo okazję leżącą na drodze do życia zgodnego z wizją.
• Manifestacja zdolności do poświęceń – prawdziwe zaangażowanie zaczyna się od działania. Będą mu towarzyszyły obawy, ale należy je zidentyfikować i ruszyć do przodu. Tworzenie wizji wymaga odwagi, tak samo jak odwagi wymaga życie zgodne z jej wytycznymi. Zgodnie ze słowami Goethego: „Czegokolwiek zrobić byś nie zamierzał, zacznij działać. Śmiałość to geniusz, siła i magia”20.
Wizja a przywództwo
Wizja zawsze zatacza koło w kierunku przywództwa. Pracownicy poszukają wizji i wskazówek do działania u formalnych liderów. Chociaż ci ostatni powinni zaangażować wszystkich pracowników do tworzenia zarysów wizji, ostateczna odpowiedzialność za wprowadzenie jej w życie i utrzymanie spada na nich i nie może być delegowana na inne osoby. Tworzenie wizji nie jest czynnością, którą można bezrefleksyjnie skreślić z listy zadań do wykonania. Jest to jedna z najpoważniejszych ról, jakie ma pełnić lider nastawiony na sukces. Stanowi cezurę między wysokimi i przeciętnymi wynikami, obojętnie, czy chodzi o całą organizację, dział czy zespół.
Po ustaleniu wizji rolą lidera jest wyczulenie na nią pracowników w całej organizacji. Jego zadanie polega na zapewnieniu im wsparcia w urzeczywistnianiu wizji poprzez usuwanie przeszkód: zaprojektowanie procedur i systemów w sposób ułatwiający im działanie zgodne z wizją oraz uczynienie samego siebie, pracowników, ich współpracowników odpowiedzialnymi za ciągłe działanie zgodne z wizją. W takim przypadku pracownicy będą siłą rzeczy służyć wizji, a nie przywódcy.
Wizja wzywa do prawdziwej wielkości organizacji, nie tylko prześcignięcia konkurencji czy osiągnięcia imponującego wyniku finansowego. Prawidłowo skonstruowana wyraża nadzieje i marzenia pracowników, przemawia wprost do ich uczuć i racjonalności oraz ukazuje, jak mogą przyczynić się do rozwoju organizacji. Jest początkiem drogi w dobrym kierunku.
Na stronie www.leadingatahigherlevel.com umieszczono wirtualną konferencję Właściwy cel i wizja. Aby uzyskać DARMOWY dostęp, należy użyć hasła „target”.
Część druga
ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE KLIENTÓW
Rozdział 3
OBSŁUGA KLIENTÓW NA WYŻSZYM POZIOMIE
Drugim etapem przewodzenia na wyższym poziomie jest odpowiednia obsługa klientów. Chociaż z pozoru wszyscy zdają sobie sprawę z istotności relacji z klientami, niewiele organizacji pozyskuje wielbicieli firmy – oddanych klientów, którzy chcą się firmą wszędzie chwalić. Rzadko spotyka się organizacje, których obsługę można określić jako doskonałą.
Korzyści zdobywane dzięki klientom
W rozdziale 1 omówiono wyniki kwestionariusza modelu HPO SCORES™. Jednym z badanych w teście elementów jest reżim wyników pracy z klientem. W wydajnych organizacjach każdy pracownik zachowuje najwyższe standardy jakości pracy i obsługi, patrząc na nie z punktu widzenia klienta. Organizacje te posiłkują się doświadczeniem klientów, żeby obiektywnie ocenić każdy aspekt swojego funkcjonowania. Projektowaniu procesów zawsze w tle towarzyszy obraz klientów. Pracownicy mający z nimi bezpośredni kontakt są upoważnieni do podejmowania decyzji, bo są odpowiedzialni za ich realizację wobec klientów. W efektywnych organizacjach wszystko zaczyna się i kończy na kliencie. Różni się to diametralnie od organizacji, w których klienta traktuje się jako końcowe ogniwo łańcucha w procesie biznesowym. Znane Spa Golden Door tak konstruuje swoje systemy funkcjonowania, żeby przede wszystkim zauroczyć klienta. Wszyscy pracownicy wiedzą, że ich podstawowym zadaniem jest robić więcej, niż wymaga klient, i w razie potrzeby wspierać osoby będące z nim w bezpośrednim kontakcie. Innowacje, nowe produkty i nowe usługi są kreowane przez potrzeby klientów i konsumenckie trendy. Procesy w efektywnych organizacjach są zatem konstruowane, poczynając od
Cytat ten w rzeczywistości pochodzi z książki W.H. Murraya (1951),