Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard
Читать онлайн книгу.
i zaczęła płakać. Milt nie miał pojęcia, co się stało. Podszedł więc do samochodu i na masce zobaczył piękny napis:
Tak Jane, to Twój samochód!
Gratulujemy piątej rocznicy bez nowotworu.
Ściskamy serdecznie, Milt i wszyscy pracownicy Saturna.
Okazało się, że kiedy sprzedawca zauważył, że Milt i Jane zbliżają się do sklepu, wyprosił wszystkich z sali wystawowej na parking, żeby mogli być tam sami. Kiedy małżonkowie płakali w swoich ramionach, nagle usłyszeli oklaski. Spojrzeli wokół i zobaczyli wiele osób spieszących z gratulacjami.
Pracownicy dealera Saturna w Albuquerque bardzo poważnie traktowali obsługę klientów na najwyższym poziomie i żyli nią każdego dnia. Saturn stał się firmą znaną z tego typu opowieści. Pewna kobieta w ciąży kupiła samochód u dealera w San Diego. Wóz przypadł jej do gustu, ale po 3 miesiącach dowiedziała się, że będzie miała bliźniaki, a samochód był na to nieco za mały. Zadzwoniła do sprzedawcy i powiedziała mu, jak wygląda sytuacja. Powiedziano jej, że pieniądze za ten samochód zostaną zwrócone, a firma znajdzie lepszy model, który będzie bardziej odpowiadał jej potrzebom.
Obsługa klienta nastawiona na pozyskiwanie wielbicieli firmy sprawia, że klienci sami zaczną opowiadać o niej historie. A ich opowieści o dobrych doświadczeniach z firmą i z obsługą klienta są najlepszą rekomendacją, jakiej można sobie życzyć.
Szybkie naprawianie popełnionych błędów może przynieść podobne efekty. Jeżeli obsługa klienta była w jakimś momencie nieprawidłowa, należy uczynić wszystko, żeby rozwiązać problem i pozyskać lub odzyskać lojalność klienta. Najlepsza obsługa nie polega na udowadnianiu, kto tak naprawdę miał rację, lub znajdowaniu kozłów ofiarnych – polega na rozwiązywaniu problemu klienta. Z prowadzonych badań wynika, że 95% klientów, których problem udało się rozwiązać od ręki, kontynuuje współpracę z daną firmą22.
Pewien hotel w południowej Kalifornii nie cieszył się szczególnym uznaniem klienteli. Kiedy przejęli go nowi właściciele, uznali, że wynikało to z faktu, że budynek był stary i zdezelowany. Zdecydowali się więc zainwestować miliony dolarów na renowację. Według planu remont miał trwać od dziewięciu miesięcy do roku, ale kierownictwo postanowiło nie mówić o tym gościom. Uznano, że jeśli goście znaliby pełen zakres prac remontowych, przenieśliby swoje spotkania w inne miejsca. Postępując w myśl przyjętej strategii, dyrektor hotelu zebrał wszystkich pracowników i powiedział:
„W ciągu najbliższych dwunastu miesięcy nie będzie łatwo. Hałas i różne utrudnienia na pewno nie przypadną do gustu naszym klientom. Macie zrobić wszystko, co w waszej mocy, żeby jakoś wynagrodzić im niedogodności wynikające z remontu. Jeśli uznacie, że warto posłać komuś butelkę szampana, to tak zróbcie. Jeśli trzeba będzie zamówić dla kogoś opiekunkę do dziecka, zamówcie ją. Zróbcie wszystko, co możecie, żeby zrekompensować klientom tę niewygodną sytuację”.
Po przyjęciu tej strategii rozpoczęto prace remontowe. Ku zdziwieniu kierownictwa hotelu oceny klientów co do jakości obsługi podczas remontu były najwyższe z dotychczasowych. Mimo że występowało wiele niedogodności, pozytywne wspomnienia gości wynikały przede wszystkim z podejścia personelu, który szybko rekompensował im wszelkie niewygody. Kierownictwo umożliwiło i zmotywowało pracowników pierwszej linii do działania w charakterze najwyższej klasy ekspertów w tego typu sprawach, czego efektem był wzrost zadowolenia klientów.
Stworzenie pracownikom odpowiednich warunków do działania i motywowanie ich do zrobienia wszystkiego, co trzeba, w interesie klienta, zwiększa możliwość przekroczenia oczekiwań klienta i jednocześnie zmniejsza potencjalną potrzebę naprawiania błędów. W większości firm panuje przekonanie, że tylko mały odsetek klientów chce naciągnąć firmę, podczas gdy zdecydowana większość to ludzie z gruntu uczciwi i lojalni. Właśnie dlatego w sieci Nordstrom pracownicy mający kontakt z klientem są nauczeni, żeby stwierdzenie: „Nie ma najmniejszego problemu” było pierwszą odpowiedzią na pytanie klienta. Mimo świadomości niewielkiego odsetka nieuczciwych klientów wiele firm obwarowuje się procedurami, normami, regulaminem, żeby się przed nimi chronić, co sprawia, że uczciwa większość klienteli nie jest prawidłowo obsłużona. Zbyt duża ilość czujników przeciw kradzieży na ubraniach czyni prawie niemożliwym ich przymierzanie. Obsługa godna wielbicieli firmy niesie ze sobą pewne ryzyko, ale zyski dla firmy są niebotycznie większe niż potencjalne straty, zwłaszcza jeśli klienci zaczną zachowywać się jak personel sprzedażowy. Ich zachowanie świadczy bowiem o sposobie, w jaki ich obsłużono.
Obsługa klientów na wyższym poziomie
Sheldon Bowles i Ken Blanchard utrzymują w Raving Fans, że istnieją trzy sposoby odpowiedniego traktowania klientów, które zmienią ich w wielbicieli firmy: decydowanie, jakich przeżyć dostarczać klientom, dostrzeganie, czego chcą klienci, i dostarczanie o 1% więcej23.
Żeby zmienić klientów w wielbicieli firmy, nie można tego ot tak obwieścić. Trzeba to zaplanować, zdecydować, co dokładnie chce się uczynić w tym kierunku. Odpowiedzieć sobie na pytanie: Jakie wrażenie chce się wywrzeć na kliencie mającym kontakt z firmą? Niektórzy ludzie twierdzą, że powinno się najpierw spytać o to samych klientów. Rzeczywiście, warto wziąć pod uwagę ich opinię, nie można jednak zapominać, że klienci są ograniczeni własną percepcją, rzeczami, które im się podobają lub nie, i poza nimi nie znają innych możliwości, nie patrzą z szerszej perspektywy. Dlatego też firma musi zdefiniować na początku, jakich przeżyć chce dostarczyć klientom. Nie oznacza to jednak, że opinia tych ostatnich się nie liczy. W Cała naprzód! Blanchard i Stoner opisują, jak potrzeby klientów powinny tworzyć prawo sytuacji, czyli określać specyfikę branży, w której działa dana firma. Zrozumienie, czego oczekują przychodzący do firmy klienci, umożliwia jej pracownikom zoptymalizowanie oferty.
Dobrym przykładem ilustrującym tę zależność jest Domo Gas, sieć stacji benzynowych w zachodniej Kanadzie. Założona została m.in. przez Sheldona Bowlesa jeszcze w latach 70. XX wieku, kiedy wielką popularnością cieszyły się stacje samoobsługowe. Bowles zdawał sobie sprawę, że jeśli ludzie mieliby wybór, to nie korzystaliby ze stacji benzynowych. Ale że wyboru nie mają, więc chcą jak najszybciej załatwić całą sprawę: przyjechać na stację, zatankować i odjechać. Wizję obsługi klienta, którą utworzyli Bowles wraz ze wspólnikami, zaczerpnięto bezpośrednio z obsługi wyścigów samochodowych – pit-stopu na torze Indianapolis 500. Pracowników ubrano w czerwone kombinezony. Kiedy na stację zajeżdżał klient, z budynku obsługi wybiegało w kierunku samochodu dwóch albo trzech pracowników. Najszybciej, jak to tylko możliwe, zaglądali pod maskę, myli szyby i tankowali benzynę. Na jednej ze stacji w Kalifornii dawano nawet kawę oraz gazetę i proszono o wyjście z samochodu, żeby go można było odkurzyć. Gdy klienci mieli odjeżdżać ze stacji, wręczano im ulotkę z tekstem: „P.S. Sprzedajemy też benzynę”.
Decyzja o tym, jakich przeżyć dostarczyć klientom, jest niczym innym jak tworzeniem idealnego wizerunku przedstawiającego sytuację, w której wszystko działa jak w zegarku. Światowej klasy sportowcy często wizualizują sobie moment, w którym biją rekord świata, strzelają piękną bramkę czy rzucają za trzy punkty, mając przeciw sobie dwóch obrońców. Sportowcy ci wiedzą, jak wielka siła drzemie w prawidłowej wizualizacji ich potencjalnie najlepszego występu. Praca nad wizerunkiem tego, jak firma ma obsługiwać klientów, przypomina produkcję filmu w wyobraźni.
Swego czasu The Ken Blanchard Companies współpracował z kierownictwem firmy i oddziałów Freightliner, wiodącego w branży wytwórcy dużych ciężarówek. Ówczesny prezes Jim Hibe zainicjował
M. Goldsmith,
K. Blanchard, S. Bowles,