Организационное поведение. А. К. Семенов
Читать онлайн книгу.
опыта, повышением своего уровня знаний, освоением новых технологий и др. Кроме того, в результате внедрения инновации работники могут получить вознаграждение, что также является хорошим стимулом.
4.2. Управление изменениями в организации
Успешное осуществление организационных, инновационных и иных изменений в организации требует создания и использования в ней эффективно функционирующей системы управления изменениями.
Проблема управления изменениями может рассматриваться с нескольких сторон, важнейшая из которых касается поведенческих аспектов данной деятельности.
К настоящему времени разработаны определенные модели осуществления организационных изменений.
Трехшаговая модель изменений была разработана американским исследователем К. Левиным. Он рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые поддерживают существующее положение. Поэтому для запуска процесса изменений, по его мнению, нужно изменить баланс сил “за” и “против” изменений в пользу первых, а для закрепления изменений – привести соотношение сил в новое положение.
Первый шаг действий согласно данной модели – “разморозка”. Она включает создание потребности в изменениях и минимизацию сопротивления им. Для этого необходимо: развеять прежние укоренившиеся представления и отношения к сложившемуся положению, перестать оказывать поддержку старому, отжившему и в то же время усилить поддержку новым тенденциям и поведению.
Второй шаг – “изменение”. Включает изменения группового и индивидуального поведения, задач, технологии и организационной структуры. Изменение организационной культуры требует формирования у людей новых представлений и отношения к делам в данной организации. При этом можно ввести новые ритуалы и традиции, которые способны повернуть сотрудников лицом к создавшейся в организации ситуации.
Третий шаг – “заморозка”. После овладения работниками новыми представлениями и отношением к делам в организации следует использовать инструменты, предотвращающие возврат к старому. В частности, осуществить поддержку нового поведения людей, внедрить новую систему стимулирования труда и т. д.
Данная модель обеспечивает общее понимание процесса проведения изменений в организации.
Модель планируемых изменений была разработана Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли. Данная модель предполагает тесное сотрудничество менеджеров и внешних для организации консультантов. При этом они должны свободно обмениваться всей имеющейся информацией об организации.
Наиболее разработанная модель состоит из семи фаз.
Первая фаза – поиск проблемы. Эта фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит