Odwaga w przywództwie. Brene Brown
Читать онлайн книгу.
mowa o wrażliwości, odwaga nie ma nic wspólnego z wygraną czy przegraną. Odwagą wykazuje się ten, kto decyduje się działać, choć nie jest w stanie ani przewidzieć wyniku, ani na niego w żaden sposób wpłynąć. Okazuje się, że nie tylko mnie ten cytat porusza i nie tylko we mnie rozbudza pragnienie wykazywania się odwagą wbrew nasilającym się głosom krytyków i siewców strachu. Tak samo przemawia również do innych liderów. Niektórzy zetknęli się z nim po raz pierwszy, czytając książkę Z wielką odwagą, inni już wiele lat wcześniej powiesili go sobie na ścianie w domu albo w biurze. Ostatnio miałam okazję widzieć gdzieś buty LeBrona Jamesa. Z boku widniał na nich napis „Man in the Arena” („Człowiek na arenie”).
Krótko po książce Z wielką odwagą ukazała się kolejna, zatytułowana Rosnąc w siłę6. Opisywałam w niej proces, dzięki któremu osoby najlepiej radzące sobie z trudnościami spośród uczestników moich badań sprawnie podnoszą się po niepowodzeniach. Czułam się w obowiązku napisać tę książkę, ponieważ moje badania konsekwentnie prowadziły mnie do wniosku, że jeśli ktoś wykazuje się wielką odwagą, to prędzej czy później zbierze za to baty. Kto wybiera odwagę, ten w pewnym momencie pozna smak porażki, rozczarowania i niepowodzeń, a może nawet będzie musiał połatać złamane serce. Dlatego to się nazywa odwaga. Dlatego to jest takie rzadkie.
W 2016 roku z połączenia wniosków badawczych, na których opierały się książki Z wielką odwagą i Rosnąc w siłę, powstał program budowania odwagi. Wtedy też firma Brave Leaders Inc. wprowadziła do oferty internetowe kursy oraz osobiste wsparcie w pracy. W ciągu roku z naszych propozycji skorzystało pięćdziesiąt firm i blisko dziesięć tysięcy liderów. Kolejny rok przyniósł książkę Z odwagą w nieznane7. Mówi ona o odwadze, którą trzeba się wykazać, aby przynależeć do siebie, a dzięki temu zaznać prawdziwego poczucia przynależności, ale także o niebezpieczeństwach, które się wiążą z ciągłym zabieganiem o akceptację i dążeniem do podporządkowywania się innym. Do prowadzenia badań na ten temat skłoniła mnie narastająca polaryzacja naszego świata, w szczególności zaś przerażająca skłonność do dehumanizacji ludzi, którzy są od nas różni. Zajęłam się tym, ponieważ ostatnio coraz więcej ludzi rezygnuje z krytycznego myślenia i słucha tylko własnych argumentów.
Mój zespół i ja nie zdawaliśmy sobie sprawy, ile przez dwa lata można przebadać tematów, ile ocen sformułować, ile razy coś zawalić i coś powtórzyć, ilu ludzi wysłuchać, ilu z nich się przyjrzeć, ile obserwacji poczynić, jak wiele się nauczyć i jak bardzo się rozwinąć. Jakby tego było mało, mieliśmy okazję rozmawiać z najwybitniejszymi liderami świata. Bardzo się cieszę, że będę miała okazję podzielić się naszymi wnioskami z czytelnikami. Te moje odkrycia mogą zupełnie zmienić nasze podejście do szczerej komunikacji i do jej oceny. Mogą też pozwolić zrozumieć, dlaczego bywa ona czasami trudna i dlaczego niekiedy nie wychodzi (bo przecież i tak bywa).
Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością
wprowadzenie
ODWAŻNI LIDERZY I KULTURA ODWAGI
do pisania tej książki siadałam z pozornie prostym, choć jednocześnie nieco egoistycznym zamierzeniem. Otóż bardzo mi zależało na tym, aby się podzielić z moimi czytelnikami wszystkim, czego się dowiedziałam w trakcie dwudziestu lat badań i współpracy z setkami różnych organizacji. Chciałabym na podstawie tej mojej wiedzy stworzyć praktyczną i nieprzegadaną książkę o tym, co czyni człowieka odważnym liderem.
Piszę o tym moim zamiarze, że jest „pozornie prosty”, ponieważ książka ta powstała nad podstawie bardzo bogatego zbioru najróżniejszych materiałów, takich jak:
● wywiady prowadzone przez ponad dwadzieścia lat,
● nowe badania obejmujące wywiady ze stu pięćdziesięcioma światowymi liderami, którzy wypowiadali się na temat przywództwa przyszłości,
● analizy skuteczności programów rozwijania odwagi realizowanych przez Brave Leaders Inc.,
● dane zebrane w trakcie trzech lat pracy nad narzędziami wspierającymi odważne przywództwo.
Uporządkowanie w sensowny sposób tak rozbudowanego materiału – to ponad czterysta tysięcy danych – samo w sobie stanowi niezwykle złożone wyzwanie, a jeśli zależy mi na tym, aby na ich podstawie opracowywać praktyczne i naukowo uzasadnione rozwiązania, to muszę do danych podchodzić z wielką precyzją i skrupulatnie sprawdzać wszystkie moje wnioski.
Mój zamiar nazwałam też egoistycznym, a to dlatego, że sama chciałabym być lepszym liderem. W ciągu ostatnich pięciu lat do mojej roli badacza i nauczyciela akademickiego dopisałam też nową: rolę założycielki i dyrektor generalnej organizacji. Odebrałam wówczas lekcję pokory, okazało się bowiem, że jakkolwiek skomplikowane są najróżniejsze kwestie związane z przywództwem, to niepomiernie łatwiej jest je badać, niż faktycznie wcielać w życie.
Gdy zatem zastanawiam się nad tym, czego doświadczyłam przez ostatnich kilka lat w związku z pełnieniem funkcji przywódczyni, stwierdzam, że jeśli chodzi o niezbędny poziom samoświadomości i organizacji procesu komunikacji, to równać się z nim może tylko doświadczenie życia w małżeństwie od dwudziestu czterech lat i doświadczenie bycia rodzicem. To chyba dość wymowny wniosek. Wcześniej nie zdawałam sobie sprawy z tego, jak wielkie to może być obciążenie emocjonalne i jak ogromnej potrzeba determinacji, aby zachowywać spokój w sytuacjach stresowych. Nie zdawałam sobie sprawy, jak dużym obciążeniem może być rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Nie wiedziałam też, ile nocy z tego powodu nie prześpię.
Przyświeca mi również inny, w pewnym sensie egoistyczny cel. Chcę żyć w świecie, w którym przywódcy są odważniejsi i śmielsi – taki właśnie świat chciałabym pozostawić po sobie dzieciom. Według mojej definicji przywódcą jest każdy, kto podejmuje się szukać potencjału w innych ludziach i w procesach – i kto ma odwagę ten potencjał rozwijać. Korporacje, organizacje non profit, instytucje publiczne i administracyjne, ale też grupy aktywistów, szkoły czy społeczności wyznaniowe – wszystkie te zbiorowości potrzebują liderów, którzy będą wytrwale realizować wizję zaangażowanego i odważnego przywództwa. Potrzebują żyjących pełnym sercem liderów, którzy się kierują sercem – a nie małodusznych, którzy nie potrafią się wyzwolić od strachu i poczucia krzywdy.
Wieloma rzeczami trzeba się zająć w związku z tym. Powiedziałam Steve’owi, że chciałabym napisać książkę, która zmieni podejście czytelników do kwestii przywództwa, która skłoni ich do zmiany w przynajmniej jednym ważnym obszarze, którą będzie można przeczytać od deski do deski podczas jednej podróży lotniczej. Roześmiał się i zapytał:
– Ale masz na myśli lot z Houston do Singapuru, tak?
Steve wie doskonale, że to najdłuższy lot, jaki w życiu odbyłam. Ja się jednak tylko uśmiechnęłam i odparłam:
– Nie, taki z Nowego Jorku do Los Angeles, ewentualnie z niewielkim opóźnieniem.
Odważni liderzy i odważne kultury
Zawsze mi wszyscy powtarzali: „Pisz to, co sama chciałabyś przeczytać”. Zaczęłam się więc zastanawiać, czego sama bym potrzebowała jako liderka i o co prosili mnie przywódcy, z którym miałam okazję pracować w ostatnich latach. Doszłam do wniosku, że najbardziej przydałby się praktyczny poradnik, który pomoże na co dzień stosować lekcje opisane w moich wcześniejszych książkach Z wielką odwagą oraz Rosnąc w siłę.
Brené Brown,
Brené Brown,