Głęboko u podstaw odważnego przywództwa leży ludzka prawda, którą rzadko się dopuszcza do głosu – zwłaszcza w rzeczywistości zawodowej. Prawda ta głosi, że odwaga i strach wcale się wzajemnie nie wykluczają. Większość z nas odczuwa odwagę i strach jednocześnie. Zdajemy sobie sprawę z własnej wrażliwości. Stan ciągłego narażenia na przykrość utrzymuje się niekiedy całymi dniami. Gdy tak stoimy „na arenie”, jak to kiedyś ujął Roosevelt, gdy targają nami z jednej strony strach, z drugiej zaś zobowiązanie do odważnego działania – właśnie wtedy najbardziej potrzebne nam są pojęcia, narzędzia, kompetencje i nawyki, które nam pomogą uporać się z etapem zmagania się.

      Słowo zmaganie (ang. rumble) może się różnie kojarzyć. Chodzi nawet o coś więcej niż tylko o rozmowę „szczerą, acz niekoniecznie przyjemną”. Najważniejsze są intencja i pewne konkretne nastawienie.

      Zmagania z wrażliwością to dyskusja, rozmowa bądź spotkanie, którego głównym celem jest zachowanie postawy wrażliwości, konsekwentne wyrażanie ciekawości i okazywanie hojności, przywiązanie do istoty problemu, nawet jeśli ta wymyka się precyzyjnym definicjom, oraz dążenie do jego rozwiązania, nawet gdyby to wymagało chwilowego odejścia od tematu i ponownego do niego powrotu. To taka rozmowa, podczas której człowiek bez lęku bierze odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i – zgodnie z zaleceniami psycholog Harriet Lerner – słucha z taką samą uwagą, z jaką chciałby zostać wysłuchany9. Gdy słyszę „Może pora na konfrontację”, przede wszystkim staram się zachowywać otwartość serca i umysłu, żeby ta rozmowa przyczyniła się do osiągnięcia pewnych celów i służyła wszystkim w nią zaangażowanym, a nie tylko mojemu własnemu ego.

      Z naszych badań płynie bardzo wyraźny – i budujący – wniosek, że odwaga to zbiór czterech kompetencji, które można w sobie wykształcić, które się w konkretny sposób uzewnętrzniają i które można poddawać pomiarom. Te cztery umiejętności to:

      Podstawową umiejętnością niezbędną do zdobycia odwagi okazuje się gotowość i zdolność do zmagania się z wrażliwością. Bez tego nie da się w sensowny sposób korzystać w praktyce z trzech pozostałych podstawowych umiejętności. Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje nam się potencjał wrażliwości. Z chwilą rozpoczęcia pracy nad wrażliwością możemy też przystąpić do doskonalenia się w innych obszarach. Ta książka zawiera definicje pewnych podstawowych pojęć oraz opisuje narzędzia, praktyki i zachowania, bez których trudno jest ukształtować nawyki niezbędne do realizacji tych koncepcji.

      Naszą metodę testujemy obecnie w ponad pięćdziesięciu organizacjach. Mniej więcej dziesięć tysięcy ludzi zgłębia już to zagadnienie, bądź to samodzielnie, bądź we współpracy ze swoim zespołem. Współpracujemy z bardzo różnymi organizacjami, począwszy od Gates Foundation, a na firmie Shell skończywszy. Pracujemy z małymi rodzinnymi firmami oraz z korporacjami z listy „Fortune” 50. Nasze narzędzia trafiły również do różnych amerykańskich jednostek wojskowych. Na tej podstawie możemy stwierdzić, że nasze rozwiązania przynoszą istotny pozytywny wpływ, nie tylko w sferze relacji lidera z zespołem, ale również w kwestii funkcjonowania zespołu jako takiego.