Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны. Стэнли МакКристал
Читать онлайн книгу.
ЕЩЕ РАЗ ПРОИЗНЕС МОЛИТВУ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЖАТЬ НА КНОПКУ ДЕТОНАТОРА.
Основываясь на своих открытиях, Тейлор сделал карточки с нормативными инструкциями: вместо того чтобы давать рабочим задачу «обработать колесо», рабочим давалась задача:
Поставить колесо на машину, готовую к повороту.
Подрезать торец передней кромки начерно.
Подрезать торец передней кромки начисто.
Расточить передний край начерно.
Расточить передний край начисто.
Для каждого из этих движений были свои временные пределы.
Хотя точка зрения «самого лучшего способа» применялась теперь повсеместно, в то же время методы, которыми пользовались рабочие, были частью его искусства: они могли изменяться, могли быть строго привязаны к тому или иному человеку, а также могли являться вопросом гордости. Люди, которые считали себя опытными рабочими, теперь стали винтиками в огромной машине, и для них это было сродни понижению статуса. Поэтому они вышли на забастовку и вскоре были уволены. В петиции против «унизительной» системы Тейлора рабочие писали, что «любой, над кем стоят с секундомером, должен отказываться от выполнения работы». К несчастью для работников, забастовка не возымела того эффекта, который могла бы возыметь несколькими годами ранее: система Тейлора (после того как была исследована, оценена и оформлена) сводила все к тому, что их рабочий опыт становился лишь простыми шагами, которые могли быть выполнены кем угодно. Он мог найти новых работников, которые стали бы сотрудничать с ним, и при сильном расширении производства, обусловленном применением его эффективной системы, он смог бы платить им больше. Тейлор не боялся увольнения рабочих; он увольнял любого, кто не мог более держать темп, который он рассчитал и который считался дневной нормой при нормальной работе.
Методы Тейлора были жестокими, однако результаты для владельцев компаний были неоспоримыми. Стоимость переборки котлов снизилась с 62 долларов (сейчас это около 2000 долларов) до 11; обработка колеса могла производиться всего за одну пятую того времени, которое затрачивалось на это ранее; теперь работу могли выполнять всего 1200 человек, вместо 2000, которых нанимали в любых других компаниях.
Данные оправдывали веру Тейлора в несоответствие возможностей технологий и способа производства, который применяли организации, а также подтверждали наличие огромного потенциала для повышения производительности через строгую редукционистскую оптимизацию и стандартизацию. Он все больше и больше измерял, борясь с задержками поставок материалов и неэффективностью работы машин. Физическая планировка помещения, нюансы подметания пола, методы отдачи приказов, а также протоколы возврата, все это попадало в его авторитарную риторику, в которой и были написаны его карточки с инструкциями. С той же точностью, с которой закрепляется головка шпинделя, он нашел оптимальное решение для каждой мелочи и небольшого отклонения в производственных