Human Resource Management erfolgreich aktivieren. Prof. Dr. Harry Schroder
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Blick von außen.
Dazu stehen Ihnen drei Möglichkeiten offen:
Coaching: Sie lassen sich von einer vertrauenswürdigen, neutralen Person beobachten und befragen sie anschließend.
Bewertung: Sie lassen sich von Ihren Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden beurteilen. Die Ergebnisse sollten Sie sorgfältig interpretieren, eventuell in einem Feedback-Gespräch.
Protokoll: Sie zeichnen auf, was wichtig ist, und analysieren sich selbst - allerdings mit zeitlichem Abstand.
Die Feedback-Analyse
Experten empfehlen die dritte Methode, die „Feedback-Analyse".
„Sobald Sie eine Schlüsselentscheidung treffen oder etwas Entscheidendes unternehmen, solltet Sie sich notieren, mit welchen Auswirkungen Sie rechnen. Einige Monate später sollten Sie vergleichen, was tatsächlich eingetreten ist.
Der zeitliche Abstand hilft Ihnen, die Dinge nüchterner und zutreffender zu beurteilen. Bedingung ist allerdings, dass Sie Ihre Einschätzung schriftlich festgehalten haben. Wenn Sie später versuchen im Gedächtnis zu rekonstruieren, wie ein bestimmtes Projekt abgelaufen ist, funktioniert die Methode nicht.
Wie erkennen Sie Ihre Stärken und Ihre Schwächen?
Einige Hinweise für Ihre Stärken-Schwächen-Analyse:
Nehmen Sie nur solche Eigenschaften unter die Lupe, die für Ihre Führungsaufgabe relevant sind.
Trennen Sie zwischen Meinungen und Tatsachen, Wenn Sie glauben, dass Ihre Stärke darin besteht, andere mitzureißen, dann fragen Sie sich, worauf sich diese Annahme gründet.Gab es solche Situationen?Was ist genau geschehen?Wodurch ist es Ihnen gelungen, andere zu begeistern?Wen haben Sie begeistern können?
Achten Sie auf Dinge, die Ihnen leicht fallen. Sehr oft verbirgt sich hier eine Stärke, die Sie ohne großen Aufwand weiter ausbauen können.
3 KOMPETENZMANAGEMENT
Als Führungskraft haben Sie dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute die richtigen Dinge tun. Diese verantwortungsvolle Aufgabe wird an Bedeutung weiter zunehmen, denn der Gestaltungsspielraum wird in den meisten Organisationen größer.
Dafür gibt es drei Gründe :
Die Zahl der Aufgaben, bei denen die klassische Arbeitsteilung nicht mehr greift, nimmt stetig zu. Die Stellenbeschreibungen, die traditionellerweise festlegen, wer wofür zuständig ist, geben allenfalls einen Anhaltspunkt.
Die Mitarbeiter verfügen über vielfältige „Skills“, sie sind damit flexibler und vielfältiger einsetzbar.
In vielen Bereichen hat die Bedeutung von freien Mitarbeitern, Kooperationspartnern oder selbstständigen Betriebseinheiten stark zugenommen. Sie müssen entscheiden, ob Sie eine bestimmte Leistung selbst erbringen oder „auslagern“ wollen, und wenn Sie „auslagern“, wohin? Sie entscheiden: Wer macht was?
Sie müssen die komplexe Aufgabe, für die Sie zuständig sind, auf Ihre Mitarbeiter oder externe Ressourcen verteilen. Ihr Gestaltungsspielraum wird dabei durch zwei Faktoren begrenzt: Funktion und Tradition.
Wer ist dafür zuständig?
Jeder Mitarbeiter in einer Organisation hat eine bestimmte Funktion, die gewöhnlich in der Stellenbeschreibung zum Ausdruck kommt. Er muss über bestimmte Fertigkeiten verfügen und spezielle Kenntnisse besitzen.
Wer hat sich bereits bewährt?
Sobald ein Mitarbeiter irgendwann einmal eine bestimmte Aufgabe übernimmt, kann sich eine „Tradition" bilden. Ist später eine ähnliche Aufgabe zu übernehmen, so liegt es nahe, den „bewährten" Mitarbeiter damit zu beauftragen.
In vielen Fällen wird er das auch erwarten und wäre enttäuscht, wenn er plötzlich „übergangen“ würde.
Nicht immer ist der Kompetenteste die beste Wahl
Für eine Führungskraft ist es oft nicht einfach zu beurteilen, wer für eine bestimmte Aufgabe am kompetentesten ist. Aber auch wenn Sie das wissen, ist es nicht immer ratsam, die Aufgabe auch dem Kompetentesten zu übertragen, zum Beispiel in den folgenden Fällen:
Wenn Sie davon ausgehen können, dass sich der weniger erfahrene Mitarbeiter für die Aufgabe stärker engagiert als der „alte Hase".
Wenn sich der weniger routinierte Mitarbeiter zugunsten der gesamten Abteilung qualifizieren kann.
Wenn Sie den Kompetentesten für wichtigere Aufgaben brauchen.
Womit beschäftigen sich Ihre besten Mitarbeiter?
Ein verbreiteter Managementfehler: Die besten Mitarbeiter übernehmen die meisten Aufgaben, wichtige und weniger wichtige. Diese Aufgaben werden ihnen übertragen, weil man ja sicher sein kann, dass dann die Sache ordentlich erledigt wird.
Das Problem ist nur:
Je mehr Aufgaben ein Mitarbeiter übernimmt, umso stärker muss er seine Energie aufteilen.
Das hat ungünstige Folgen:
Die Leistungen Ihrer besten Mitarbeiter verschlechtern sich. Vor allem die wirklich wichtigen Aufgaben können nicht mehr optimal erfüllt werden.
Es sind ausgerechnet Ihre besten Mitarbeiter, die Sie belasten oder sogar überlasten. Geschieht dies über einen längeren Zeitraum hinweg, ist Verschleiß die unvermeidliche Folge.
Weniger qualifizierte Mitarbeiter werden kaum gefordert, haben keine Möglichkeit, sich zu qualifizieren, fühlen sich demotiviert und fallen gegenüber den Leistungsträgern weiter zurück.
Entlasten Sie die Besten, fordern Sie die anderen
Erfahrene Führungskräfte wissen, dass sie gerade ihren besten Mitarbeitern den Rücken freihalten müssen. Sie profitieren am stärksten, wenn sich die besten Mitarbeiter konzentriert um die wichtigsten Aufgaben kümmern können.
Sagen Sie präzise, was Sie erwarten
Manche Führungskräfte formulieren eher vage, was ihre Mitarbeiter leisten sollen. Sie wollen die Mitarbeiter nicht „bevormunden", sondern es ihnen im Zeichen höherer „Eigenverantwortung“ selbst überlassen, zu welchen Ergebnissen sie gelangen. Das ist jedoch ein bequemes Missverständnis, um Verantwortung loszuwerden.
Als Führungskraft können Sie nämlich sehr wohl präzise angeben, was Ihre Mitarbeiter leisten sollen - ohne sie zu bevormunden. Vielmehr geben Sie ihnen die nötige Orientierung. Und genau das ist auch Ihre Aufgabe als Führungskraft.
Es ist eine wichtige Fähigkeit den Mitarbeitern angemessene Vorgaben zu machen - solche, die sie fordern, aber nicht überfordern.
Beispiel:
„Wir haben im vergangenen Quartal in Norddeutschland 300 Kunden verloren“, informiert der Geschäftsführer den Vertriebsleiter. „Ich erwarte von Ihnen Vorschläge, wie es uns gelingen kann, im kommenden Halbjahr ein Drittel davon zurückzugewinnen.“
Das ist eine äußerst präzise Aufgabenstellung, und doch bleibt es dem Angesprochenen überlassen, wie er das Problem löst. Sollte sich herausstellen, dass die Aufgabe unrealistisch war, so kann der Vertriebsleiter genau dies äußern. Die Aussprache darüber ist