Cadena de suministro y logística. Adolfo Carreño
Читать онлайн книгу.
alt=""/>
Figura 1.2: Estructura básica de una cadena de suministro
Cabe resaltar la importancia de la coordinación y la colaboración en las cadenas de suministro, pues esta distingue a la cadena de suministro de las empresas que se relacionan a través de la compra y venta de stocks unas a otras, sin administrar de manera integrada los flujos de productos, información y fondos que se producen entre las empresas.
Los conceptos de coordinación y colaboración en una cadena de suministros, que se desarrollan extensamente en el capítulo IX, comprometen a todas las empresas que conforman la cadena de suministro: proveedores, fabricantes, operadores logísticos, distribuidores, minoristas y el cliente final.
Por ejemplo, el proveedor de trigo al que le compra Alicorp para producir sus fideos, el transportista subcontratado que lleva los fideos hasta un distribuidor en Trujillo que compra dichos fideos, quien después los vende a un minorista, ubicado también en Trujillo, que se encarga de la venta al cliente final o consumidor son las empresas que conforman la cadena de suministro. Si adicionalmente Alicorp compra los cartones y embalajes de sus fideos a otro proveedor, entonces también este proveedor forma parte de la cadena de suministro. Si los proveedores de Alicorp tienen a su vez otros proveedores (de segundo o tercer nivel) que les facilitan los insumos y las materias primas, entonces dichos proveedores también pasan a formar parte de la cadena de suministro.
En este sencillo ejemplo se puede apreciar la complejidad existente en las cadenas de suministro y podemos además inferir que un término más preciso que describe dicha complejidad es el de red de suministro, pues el término «cadena» nos sugiere una linealidad (ver figura 1.2), que no describe en términos reales la magnitud de la complejidad de una cadena de suministro. La figura 1.3 nos describe la complejidad de las cadenas de suministro señaladas.
La cadena de suministro busca administrar de manera integral los flujos de productos, información y fondos que se dan a lo largo de estas redes, pues existen grandes posibilidades de mejorar el servicio al cliente e incrementar los beneficios para toda la cadena si se administran dichos flujos de manera integrada.
Figura 1.3: Red de suministro
Donde:
P1, P2, P3: Proveedores 1, 2 y 3
F1, F2, F3: Fabricantes 1, 2 y 3
D1, D2, D3: Distribuidores 1, 2 y 3
M1, M2, M3: Minoristas 1, 2 y 3
CF1, CF2, CF3: Consumidor final 1, 2 y 3
Es preciso señalar que el flujo de productos comprende la gestión de los mismos desde que son materias primas hasta que se convierten en productos terminados a disposición del cliente final para su consumo. También se estudia dentro de este flujo la gestión de las devoluciones que hacen los clientes, lo cual genera un flujo de productos en el sentido contrario.
El flujo de información de los nuevos productos, promociones, innovaciones, reportes de estatus de los embarques, avisos de llegada, ASN3 (Advanced Shipping Notices) entre otros, de la cadena, debe ir en dirección al cliente final, y desde ahí se produce un flujo inverso de información de necesidades del cliente, nuevos cambios en el mercado, pronósticos de demanda, pedidos de reabastecimiento de stocks a los participantes de la cadena, lo cual generará nuevamente flujo de productos que ajustará la oferta con la demanda.
El flujo de fondos está asociado con la generación de valor de la cadena. El valor en una cadena corresponde a la diferencia entre lo que el cliente paga por el producto final y todos los costos en que incurre la cadena para entregar el producto al cliente, desde que este es materia prima. El único flujo de fondos positivo en una cadena es el pago del cliente por el producto, todos los demás flujos son negativos y corresponden a las transacciones que se dan al interior de una cadena. Un punto importante en el estudio de los flujos de fondos es la velocidad del flujo de efectivo. Una cadena de suministro con capacidad de entregar más rápidamente los productos que otra factura y cobra antes. En el extremo existen cadenas de suministro como las del fabricante de computadoras personales Dell, que cobran 30 a 45 días antes del pago a proveedores, lo que les permite disponer de efectivo libre que puede ser usado en mejoras, investigación, desarrollo de nuevos productos o simplemente invertirlo en títulos o valores.
Coyle (2013, p. 22) añade un cuarto flujo en la cadena de suministro al cual llama flujo de demanda, relacionado con la capacidad de sincronizar la oferta con los cambios de la demanda. El siguiente ejemplo ilustra adecuadamente las ideas de Coyle: anteriormente las empresas fabricantes tenían programas de producción congelados a treinta días, es decir, independientemente de la venta, se producía lo que indicaba el programa los siguientes treinta días, sin considerar si la demanda era alta o baja para el producto que estaba siendo producido. En otras palabras, los programas de producción solo se ajustaban cada treinta días. Estos programas rígidos de producción llevaban a las empresas a excesos de stocks de productos sin acogida en el mercado o pérdida de ventas si la demanda era muy alta y el plan había considerado una producción limitada. Coyle destaca la capacidad de la cadena para ajustar la producción a intervalos de tiempo cortos, que pueden llegar a ser diarios, con el objetivo de cubrir los picos de demanda de productos que han tenido acogida y detener la producción de aquellos productos que no la han tenido. Aunque los costos de producción son más altos, se ajusta mejor la oferta a la demanda, evitando quiebres o excesos de inventarios que a la larga salen más caros.
El siguiente concepto ilustra la noción de flujo de demanda: el nivel de inventarios en una cadena de suministro está determinado por el tiempo que permanece el producto en la cadena (T, tiempo de flujo), es decir tiempos de abastecimiento, producción y distribución, y la velocidad (R) a la que ocurre la venta (throughput en la literatura anglosajona). Por tanto, el inventario (I) que existe en la cadena podemos calcularlo como:
Por ejemplo, si la velocidad de la venta de un automóvil de un modelo determinado es de 3000 unidades por mes y el tiempo de flujo es de tres meses, entonces el nivel de inventarios que existe en la cadena es equivalente a 9000 unidades.
Si logramos reducir el tiempo de flujo a dos meses, entonces el stock en la cadena se reduce a 6000 unidades.
Es fácil concluir que una disminución del tiempo de flujo en la cadena conduce directamente a una reducción de los inventarios, con lo cual la cadena queda menos expuesta en términos de inventario a los cambios de la demanda y obsolescencias, entre otros, que ocurren frecuentemente en los mercados.
Nuevamente Dell nos puede servir como ejemplo de una adecuada administración de los flujos mencionados en una cadena de suministros. Para las ventas de sus PC, Dell ha elegido un canal directo al consumidor final a través de internet, como se muestra en la figura 1.4.
Figura 1.4: Canal directo de Dell
Donde Ps = proveedores de Dell.
El sistema de información de Dell está desarrollado para capturar los pedidos de computadoras del cliente y le permite a este elegir el tipo de componente y su capacidad de acuerdo a sus necesidades específicas. Una vez determinadas las características de la computadora, la información viaja instantáneamente a los proveedores de partes de Dell, a su fábrica en Austin, Texas, y al transportista, en este caso UPS.
La operación de Dell se inicia con el ensamble del pedido del cliente en su fábrica en Austin, los proveedores a través de un sistema de información en línea, conocen la demanda de los clientes de Dell, las proyecciones de la demanda y los niveles de stocks de partes y componentes en la fábrica en Austin. En base a dicha información ajustan sus programas de fabricación a las necesidades de Dell y reponen el stock de partes de la fábrica.
Si el pedido del cliente incluye un monitor de Sony, el transportista UPS se encarga de retirar el monitor del almacén de Sony, así como la computadora