Как привлечь и удержать лучших. Управление бизнесом на рынке вакансий. Книга 11. Владимир Токарев
Читать онлайн книгу.
Функциональные области не обязательно совпадают с соответствующими подразделениями фирмы (финансы с бухгалтерией и т.п.). Так, нет специального подразделения, которое занимается менеджментом, описание же этого раздела имеет для российских предприятий первостепенное значение.
Что касается трансакций (встречается перевод – транзакций), то это важная сфера деятельности фирмы в области установления внутрифирменных контактов, а также внешних контактов с партнерами, поставщиками и т. д. В данном случае, мы рекомендуем акцентировать внимание на внешних контактах, поскольку внутренние трансакции в фирме (контакты, сопровождающиеся обменом информацией между работниками и группами работников фирмы) лучше описать в разделе «Менеджмент».
Любозн. гендир – Не очень понятно, где применяются результаты анализа оргструктуры и описание функциональных областей?
Автор – Результаты анализа и в том и другом случае используются для того, чтобы вывести сильные и слабые стороны фирмы (в свою очередь сильные и слабые стороны в дальнейшем будут использованы для выведения стратегий фирмы). Но это задача следующих этапов (их описание в следующих выпусках Практикума).
Любозн. гендир – А если в нашей компании (или точнее – группе взаимосвязанных компаний) не одно, а несколько важных бизнес-направлений. Можно ли стратегию для всех выводить одновременно?
Автор – Своевременный вопрос.
Бывает еще сложней – фактически компания одна (и одна оргструктура), но юридически, в целях оптимизации налогообложения, это разные юрлица.
Мы рекомендуем применить следующий алгоритм – выполнять одновременно работу и для группы компаний (если они работают как единое целое), и для каждого бизнес-направления (БН). Либо – если выбрано только одно или несколько бизнес-направлений – только для них. При этом полезно, если есть возможности, проводить регулярно (примерно 1 раз в месяц) общие собрания, где одна группа стратегических директоров одного БН будет сообщать свои разработки и решения, а другая – выступать оппонентами таких решений. Для одной группы московских компаний мы смогли за 1 год успешно выполнить в таком режиме разработку стратегии сразу для 5—6 юрлиц одновременно (экономя, т.о., денежки клиента) – как для всего «холдинга» (вывести «корпоративную» стратегию группы компаний), так и одновременно для всех 5—6 юрлиц группы компаний.
Ваши вопросы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
7. Дополнения
Как довести разработку и реализацию стратегии до успеха
Риски разработки стратегии своими силами, в условиях перегруженности текущей работой стратегических директоров (см. глоссарий), и их преодоление.
Собственно, речь идет о мотивации для систематической работы по разработке, реализации и коррекции