Conversaciones poderosas. Ángel Martínez Marcos
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de que dijeras que deseabas cambiar las estructuras de los representantes de ventas, también querías darles más formación para que la brecha entre Ventas y Marketing no fuese tan grande. También has comentado que querías potenciar el marketing y las acciones promocionales mediante una mayor definición del público objetivo, tener más tiempo y poder ser más selectivos con los eventos que patrocinamos.
–El problema de los eventos que patrocinamos es básicamente el mismo que el de marketing y las acciones promocionales. No deberíamos patrocinar ningún evento mientras nuestro público objetivo no estuviera bien definido.
–Entonces, ¿cuáles son las cuestiones clave? (28)
–Sin duda, la estructura del departamento de Ventas, y después seguir con la formación para conseguir inculcar una cultura empresarial. Luego están el marketing y las acciones promocionales, que incluyen el patrocinio, como te estaba diciendo. ¿Y qué más había dicho?
–Tiempo.
–Ah, sí. Bueno, si tuviera todo los demás, tal vez el tiempo se encargaría de sí mismo.
–Podría ser. ¿Qué te parece? ¿Tendrías un siete? (29)
–Sí, supongo que sí.
–Así que hay tres problemas que deseas abordar: la estructura del equipo de Ventas, la formación para crear la cultura del equipo y también el marketing y las acciones promocionales. ¿Cuál de ellos es más prioritario? (30)
–Tiene que ser la estructura, pero ¿la puedo modificar un poco?
–Por supuesto, ¿qué parte es la que quieres cambiar?
–Bueno, he hablado de los representantes de Ventas, pero eso incluye también al equipo de Marketing. Quiero decir que hay 17 personas en Marketing pero siempre nos hemos ocupado todos de todo. Eso es como un retroceso a los viejos tiempos, cuando todos nosotros negociábamos con todo lo que había y lo sacábamos adelante, y solo éramos 10 u 11 personas. Pero pudimos hacerlo manteniendo la concentración en lo que teníamos que hacer. Ahora creo que es imposible estar al tanto de lo que hacen los demás y mantenerse coordinado al mismo tiempo.
–Entonces, ¿qué harías?
–Creo que dividiría el departamento de Marketing en equipos –explica cogiendo dos post-its y colocándolos al lado en el escritorio–. Eso nos ayudaría con la definición de nuestro público objetivo y nos permitiría que las personas se centraran en el marketing de producto. Creo que serían más responsables con su tarea.
–Suena bien. Tienes razón. ¿Cómo los divides?
–La primera división la tengo clara: agua. –Libera un poco de espacio, arranca un post-it y lo pega en el escritorio, escribiendo «agua» en él–. Es diferente de los refrescos que vendemos y requiere una perspectiva muy distinta. Las otras divisiones no las tengo tan claras. –Arranca otro post-it y lo coloca a la derecha del otro. Escribe «agua» en ese también y coloca otros dos post-its en cada uno de los anteriores–. Quiero decir que podríamos separarlos en dos grupos: uno que tenga el sabor original y su versión light y el otro podría tener el gusto de limón y naranja y sus versiones light –escribe estos grupos en el primer grupo de tres post-its–. O podría separarlos en dos grupos: los de las bebidas «azucaradas» y las bebidas light –explica escribiendo en el segundo grupo.
–Pero, ¿dos grupos de cualquier forma para los refrescos? ¿No separarías la naranja y el limón?
–No –moviendo la cabeza–. Creo que no. Tal vez dentro de esa división podría separar algunos roles pero no separaría divisiones.
–Me gustan tus ideas –sonríe Fernando. (31)
–Sí, creo que funcionaría. Tendría que hacer algo en Marketing antes de comenzar con el equipo de Ventas. Una vez que los equipos de Marketing tuvieran sus roles definidos y sus ideas de mercado y de público objetivo claros, tal vez pudiera dar algo de formación al equipo de Ventas; así todos tendremos las ideas claras sobre lo que estamos tratando de alcanzar.
–¿Esto te va a ayudar?
–Creo que sí.
–¿Qué problemas podrías tener con este plan?
–Creo que podría haber cierta resistencia al cambio en un principio. Voy a tener que pensar cuidadosamente cómo crear las divisiones y con quién. Tengo que hacer las cosas bien desde el principio. Pero no es solo eso; voy a tener que saber cuáles son los próximos pasos antes de comenzar.
–¿Quieres mirar eso?
–Ahora no. Tengo bastante en lo que pensar. Voy a tener trabajo.
–Lo conseguiremos, Fran.
–Sí, creo que sí. Esto creo que va a funcionar.
–Estoy seguro de que sí. ¿Y dónde encajo yo en este tema? (32)
–¿Qué tal si nos reunimos el lunes? Voy darle una vuelta el fin de semana con mi mujer.
–Sí, las mujeres son estupendas para todo esto –exclama pensando en la noche anterior con su mujer–. ¿Cuándo te gustaría reunirte?
–Podría hacerlo justo después del almuerzo mientras nos tomamos un café.
–Sí, me parece muy bien.
–¡Eh! ¿Podrías apuntar estas tres áreas de las que estábamos hablando?
–¡Claro! Eran representantes de Ventas, formación para la cultura de equipo y Marketing y acciones promocionales, pero supongo que ahora son representantes de Marketing y Ventas, ¿verdad?
–Eso es, ¡gracias!
–Entonces, ¿qué vas a tener para el lunes? ¿Puedo hacer yo algo? (33)
–No, no; déjame echar un vistazo a esto. Una vez que lo haya pensado y tenga un plan sabremos mejor cómo nos puedes echar una mano. Creo que tengo que tener una idea clara de las divisiones en Marketing, una lista de personas de equipos y funciones y tener un poco de orden en cuanto a la forma de seguir adelante con estas tres áreas que hemos tratado.
–Me parece estupendo. Me encantará escuchar lo que pienses –afirma mientras se empieza a levantar de su silla–; no olvides que puedes llamarme o enviarme un email. Gracias por recibirme porque sé que no es fácil tener a alguien metiendo las narices en tus asuntos.
–Es más fácil de lo que parecía al principio. Gracias, Fernando. Nos vemos el lunes. Tengo que volver a la carrera de ratas de la que te hablaba… No por mucho tiempo ¿eh? –dice sonriendo.
De camino de vuelta a su oficina Fran echa un vistazo a los mensajes en su teléfono
Hora: 17:15 h jueves 3 de septiembre de 2019
Principales aspectos de la resistencia al cambio
Cambiar infunde miedo en lo más profundo de las personas. Solo mencionar esta palabra y la resistencia puede comenzar. Pero ¿por qué pasa esto? Quiero decir, la vida es un cambio constante, ¿no?
Nada permanece igual. Entonces ¿por qué cuando hablamos de cambio se levantan barreras? ¿Por qué en nuestras empresas y organizaciones el cambio provoca una mala sensación?
No somos capaces de cambiar, principalmente por tres razones:
1. Nos gusta algo que estamos haciendo ahora
2. No nos gusta algo del proceso de cambio
3. No nos gusta algo de lo que traerá el cambio
Obviamente estas ideas son muy sencillas pero tal vez haya que recorrer un largo camino para explicar por qué los cambios que tratamos de generar en nuestros equipos, departamentos o empresas no son acordes con el plan