Живые команды. Управление стрессом в проектах. Алексей Таченков
Читать онлайн книгу.
работает по единому стандарту, участники проектной деятельности смогут хорошо понимать друг друга. Кроме того, вместо «кусочного» фрагментарного управления стандарты дают единый управленческий подход.
Обычно в стандартах уделяется большое внимание формальному распределению ролей в команде: руководитель проекта, администратор, риск-менеджер, заказчик, куратор проекта и другие роли. Но, как правило, психологический и социально-психологический аспекты такого распределения выражены, к сожалению, слабо.
Любой проект описывается его жизненным циклом, маршрутом перехода из точки запуска в точку получения продукта или результирующей услуги. Жизненный цикл разбивается на фазы (этапы, итерации), каждый из которых имеет свое функциональное назначение и конкретный проверяемый результат на выходе.
На текущий момент принято разделять жизненный цикл в классическом понимании и в набирающих популярность гибких подходах, известных под зонтичным брендом Agile.
Рисунок 8. Варианты дизайна жизненного цикла проекта
В классическом проектном управлении для описания жизненного цикла проекта используется каскадный подход, который выглядит как поток, последовательно переходящий из одной фазы в другую. Здесь вы четко понимаете, что должно быть результатом всей работы и, исходя из этого знания, заранее планируете процесс. В таком случае появляется вполне понятная структура, которая может быть сведена к последовательности: инициация (запуск проекта, определение целей и задач), планирование (определение подходов, как именно будет реализован проект), реализация, проверка или тестирование результата, закрытие проекта и передача продукта заказчику.
В гибком подходе Agile есть те же самые активности – от инициации до передачи продукта заказчику, но есть и отличия. Предполагается, что продукт проекта может меняться в процессе разработки, так же, как и вариант его использования бизнесом. Поэтому двигаться нужно небольшими по времени (от недели до месяца) шагами – итерациями, выдавая промежуточные результаты для получения обратной связи от заказчика.
В Agile первичны видение продукта, простота управленческих практик, адаптивность. Основой работы становятся кросс-функциональные (состоящие из специалистов различных функций или отделов) управленческие команды, каждая из которых связана со своей частью конечного результата. Этот результат определяет руководитель либо потребители на рынке, а дальше команда выбирает для себя инструменты и методы, при помощи которых она будет достигать результата.
Каждый из подходов, стандартов, методов формулирует свой набор ценностей. Например, практики Agile исходят из подхода, максимально близкого VUCA-миру. Их основой является Agile-манифест:
1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
3. Сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям