Алгоритм этот несложен, однако требует от лица, его использующего: а) полного владения информацией; б) сценарного мышления. И тем и другим Суворов обладал в совершенстве. В конце анализа в голове человека, его проводящего, рисуется ясная, связная, наглядная картина – сценарий дальнейших действий. Важно при этом отметить, что сценарий этот не статический, а динамический.

      Точное видение и предвидение Суворовым ситуации объясняется еще и тем, что он никогда не полагался на прошлый опыт. «Все кампании разные», – говорил он и не жалел сил, времени на сбор информации и последующий анализ. Известно, что Суворов выписывал многие издания, выходившие в странах Европы, уделяя особое внимание, конечно же, военным источникам, вел переписку с видными военными и политическими деятелями, общался с ними напрямую, извлекая необходимую информацию. А такая, упомянутая уже нами ранее, черта Александра Васильевича, как сценарное мышление, помогала ему завершить проведенный анализ принятием адекватного решения, например, о тренировке войск по выдвижению на атакующие позиции из колонн во время Итальянской кампании.

      Интересно отметить, что подобного рода действия вполне соответствуют принципам обучающейся организации, когда на постоянной основе действует структура оценки и анализа, с помощью которой осуществляется мониторинг внешней среды и выводится оценка результатов собственной деятельности на предмет ее соответствия требованиям внешней среды. Причем в расчет берется не только текущая ситуация, но и предполагаемые изменения (сценарное планирование). Далее следует принятие решения, с одной стороны, об изменении собственных систем, структур и процедур, а с другой – об обучении персонала новым, более адекватным навыкам и знаниям.

      Таким образом, Александр Васильевич внедрил в своем управленческом подходе базовые принципы обучающейся организации еще за 250 лет до того, как мы узнали о существовании этого понятия. Однако и сегодня, два с половиной века спустя, руководители многих крупных компаний совершают все те же непростительные ошибки стратегического глазомера. В связи с этим для его развития хочу порекомендовать руководителям книгу Сидни Филькельштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций»[9], иллюстрирующую случаи неверного глазомера руководителей крупнейших компаний мира.

      Совершенно очевидно, что именно суворовского глазомера не хватило руководству Motorola для сохранения лидирующего положения на рынке сотовой телефонии, с которого ей в конечном итоге пришлось уйти. Пример этой компании, увы, не единичен. В связи с этим можно вспомнить и попытку главы Samsung