Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать. Вячеслав Летуновский
Читать онлайн книгу.
исправлять ошибки и работать засучив рукава целый год, “отбивая” не оправдавшие себя вложения».
Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Собственники крупного производственно-текстильного холдинга приняли решение о развитии своей розничной сети. При этом их маркетинговая политика оставалась прежней, ориентированной на взаимодействие только с оптовыми покупателями. Конечный покупатель с его реальными потребностями и нуждами выпал из поля их зрения. В результате ассортиментная и мерчандайзинговая политики были совершенно неадекватными. Изменения же в маркетинговой политике с учетом ожиданий конечного потребителя быстро привели к ощутимому позитивному результату».
Тактический глазомер. Хочется отметить, что сходство суворовского подхода с обучающейся организацией не заканчивается приведенным выше кейсом. Суворов знал и успешно применял на практике такие ее элементы, как обучение действием и разбор полетов. Это одни из лучших средств для развития тактического глазомера. Умение грамотно оценить ситуацию на поле боя суворовские войска тренировали постоянно и очень целенаправленно, причем как в учебных условиях, так и во время сражения. Что делал Суворов? Выделял наиболее актуальные для обучения ситуации, моделировал их настолько близко к обстоятельствам, складывающимся на поле боя, насколько это вообще возможно, и приступал к тренировке. В те времена исход сражения чаще всего решался в рукопашной схватке, поэтому Суворов и взял этот момент за основу своей боевой подготовки, позже получившей название «сквозная атака». Каким образом это происходило? Суворов поочередно проводил атаки: пехота шла на пехоту, конница – на пехоту, пехота – на конницу, причем требовал держать строй и обязательно стрелять холостыми патронами, чтобы к столкновению и пальбе привыкали и кони, и люди. Затем, когда их разделяло всего полтора метра, противоборствующие стороны поднимали ружья вверх и проходили сквозь строи друг друга.
При этом интересно отметить, что Суворов ссаживал кавалерию с коней и тренировал ее в атаке в пехотном строю – как с ружьями, так и с саблями. Кстати сказать, такую смену ролей: пехота – кавалерия, обороняющиеся – атакующие Суворов, вне всякого сомнения, использовал намеренно, в том числе именно для развития глазомера. Ведь, побыв в шкуре противника, солдат, конечно же, оценит ситуацию более адекватно, чем тот, кому в числе «врагов» побывать не удалось. Вспомним подготовку к штурму Измаила. Суворов гоняет своих гренадеров, мушкетеров и егерей на специально построенные для обучения редуты, не давая им отдыха целую неделю и постоянно осознанно меняя их ролями: они то наступающие, то обороняющиеся.
«Ну и что? – скажете вы. – Что же нам теперь, выстраивать своих сотрудников для сквозной атаки или гнать их на штурм редутов?» Кстати говоря, идея, может быть, и не самая плохая. Подобного рода мероприятия, если их грамотно организовать, значительно поднимают командный и корпоративный дух. Этим опытом уже давно пользуются китайцы, корейцы, а теперь к ним присоединились