Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. Дмитрий Болдогоев
Читать онлайн книгу.
с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R3: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи… А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто ОНИ? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода – очень сильный профессионал, но разве она руководитель? А в некоторых западных компаниях появилась противоположная тенденция. Не хочу давать ей однозначную оценку, но расскажу как о теме для размышления. Идея состоит в том, что хороший менеджер (управленец) необязательно должен быть специалистом высокого уровня в тех бизнес-процессах, которыми он руководит, достаточно иметь о них лишь общее представление. Главное – он должен быть хорошим управленцем. Лично я не могу полностью с этим согласиться, но знаю несколько вполне успешных компаний, где принято проводить ротации на уровне топ-менеджмента, когда, например, директор по логистике и коммерческий директор могут поменяться местами. Пожалуй, это однозначно неприменимо лишь в финансах, бухучете и IT-сфере: там все-таки будет преобладать экспертная модель лидерства.
• Подмена понятий лидер – главный эксперт.
Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников. В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается. Как-то я беседовала со знакомым – руководителем подразделения продаж одной крупной компании. И он с гордостью заявил: «Ты представляешь, как я вчера “сделал” одного VIPа. Сколько мои ребята ни пытались, все никак, а я только раз съездил к нему – и готово!» На что я ему сказала: «Только что ты мне с гордостью сообщил, что ты классный продажник, но очень плохой руководитель, потому что ты либо неправильно набрал людей, которые не способны справляться с работой, либо ничему их не учишь. Подумай, кем ты себя все-таки видишь – руководителем или продажником?»
Подобных примеров можно привести много, я рассмотрела только те ситуации, которые встречаются наиболее часто.
Теперь вы видите, чего надо избегать. А теперь посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций, т. е. критерии выявления кадрового резерва, или HiPo[5]. Как обычно, стоит определить две позиции: универсальная модель лидерских компетенций, которая будет актуальна для всех компаний и подразделений, вне зависимости от корпоративной культуры и
HiPo (High Potential) – высокопотенциальные сотрудники – сотрудники, о которых можно сказать, что они в будущем могут стать руководителями. Термин принят во многих западных компаниях.