УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом. Александр Соколоверов
Читать онлайн книгу.
в мае, потом в июле еще на 5 % каждую. Увидев, что продажи не падают, провели еще одну индексацию в сентябре на 5 %. Затем – индексацию в октябре на 14,5 % и последнюю в ноябре 2008 года на 7,4 %. В итоге за 12 месяцев стоимость мыла под маркой Absolut выросла до 12–14 рублей в зависимости от формата розничной точки. Для сравнения: в этот период годовая индексация конкурентов была на уровне 15–19 %.
В результате туалетное мыло Absolut стало на российском рынке дороже всех марок отечественных производителей соизмеримого качества. Как вы думаете, что случилось после этого? Продажи остановились? Нет, они упали по России всего на 15 % на фоне опережающей конкурентов индексации в 40 %! Рентабельность заметно выросла, и компания в следующем, 2009 году заработала существенно больше, чем могла бы это сделать за счет прежнего объема продаж без изменения цены. За год бренд полностью изменил свое ценовое позиционирование, перейдя из низкоценового сегмента в средний. В то же время падение продаж проиндексированных одновременно с Absolut других марок компании, не являющихся брендами, было прямо пропорционально индексации.
Какие выводы можно было сделать из этих цифр? Во-первых, если кто-то еще в компании-производителе сомневался, чем является Absolut – брендом или торговой маркой, по результатам падения продаж стало окончательно понятно: Absolut – это бренд. Во-вторых, бренд был явно недооценен. До 2008 года он продавался по заниженной цене. Будь ежегодная индексация за несколько предыдущих лет плавной в рамках 10–15 %, а не итоговых 40 %, Absolut, вероятно, не потерял бы в продажах. Значит, до 2008 года у него был накоплен потенциал нереализованной индексации минимум в 30 %. Действительно, в 2007-м его проиндексировали на 6,3 %, а в 2006 году всего на 4 %.
Из этого примера следует, что наличие бренда позволяет владельцу проводить собственную независимую ценовую политику. И чем сильнее бренд, тем больше может позволить себе компания, им владеющая.
Проблема большинства владельцев в том, что, не имея полной уверенности в силе своего бренда, они не могут в достаточной степени оценить риски изменения цены для принятия управленческих решений. Индексация мыла Absolut на 40 % в течение 12 месяцев была незапланированной мерой в борьбе за прибыль без изучения последствий изменения спроса. Все закончилось для компании хорошо лишь потому, что Absolut повел себя как настоящий бренд.
Обратным примером осознанного, а не вынужденного управления ценой бренда является решение об индексации питьевой воды под маркой «Архыз» в начале 2008 года. Марка на тот период имела самую большую дистрибуцию по России среди всех отечественных производителей, уступая лишь брендам «Аква Минерале» и «БонАква». И одновременно с этим сильно уступая им в цене за один литр. Несмотря на постоянный рост продаж, долгое время у производителя было опасение, что, как только цена воды «Архыз» сравняется с транснациональными марками, спрос на нее может заметно упасть.
Изучая этот вопрос, мое подразделение пришло к выводу, что основная проблема марки заключается