Управление без cтраха. Дмитрий Ваффин
Читать онлайн книгу.
КАК поставил вам ваш руководитель. Это означает, что вы воспринимаете задачу, как «развивающую», затем «по плечу» и далее «тоска» только потому, что руководитель сам создаёт это движение. Руководитель сам продвигает вас по этой кривой своими распоряжениями. Это – результат руководителя, когда вы переходите из правой части матрицы в левую.
Так что матрица, изображённая на рис. 4, ни в коем случае не является типологией сотрудника, её правильное определение – «Матрица состояний сотрудника».
Рис. 4. Матрица Состояний сотрудника.
Мы должны исследовать этот вопрос и понять, что нужно делать, чтобы ваше состояние не переходило из правой части матрицы в левую. Придётся отыскать точные ответы на следующие вопросы:
• Каковы плюсы и минусы каждого из состояний?
• Где граница между Звездой и Уставшим Монстром?
• Что делать, чтобы Новички и Уставшие Монстры перешли в Звёзды?
• Что делать, чтобы Звёзды продолжали двигаться ещё выше и правее?
• И последний вопрос: какой риск для вашего руководителя представляет ваше развитие?
Для начала поищем ответ на первый вопрос. А для пущей наглядности плюсы и минусы каждого из состояний сведём в простую таблицу. Добавим в эту таблицу и колонку, в которой будет содержаться общий ответ.
Итак, перед вами четыре таблицы, освещающие каждое из четырёх состояний – «Новичок», «Звезда», «Уставший Монстр», «Шланг».
Табл. 1. Новичок.
Если вы – продавец, ПОКАЗЫВАЛ ли вам ваш руководитель, как продавать? Если вы сами руководите людьми, показывал ли вам ваш руководитель, как ставить задачу подчинённому? Если вам приходится выступать перед аудиторией, показывал ли вам ваш руководитель, как это делается?
Кстати, не путайте два разных понятия – «я видел, как он это делает» и «он показал мне, как это делать». Потому что «показать» означает:
а) обсудить перед показом (перед демонстрацией), как это делается, какие моменты в этих действиях важны, какие могут быть ошибки, как их избежать;
б) предоставить вам возможность делать записи во время демонстрации руководителем, чтобы потом вы могли задать ему вопросы, что он сделал и почему именно так;
в) обсудить с сотрудником, что он увидел во время демонстрации, что ему понравилось, что нет, что осталось непонятным;
и, наконец, самое главное –
г) дать сотруднику-новичку самому попробовать то же самое и наблюдать теперь уже за его действиями и потом – дать на них обратную связь.
Что имеется в виду под обратной связью на навык? Несомненно, вам, как человеку, столкнувшемуся с задачей чуть ли не впервые, будет приятно услышать похвалу. Но более важной для вас будет структурированная информация о том, какое действие (и почему) было выполнено верно или неверно. И эта обратная связь должна поддерживаться по мере роста знаний и навыка. Поскольку, как мы сказали выше, от Новичков сложно ожидать большого результата быстро, поддержка прежде