Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании. Эли Шрагенхайм
Читать онлайн книгу.
отели. Рой считал, что низкие цены – на 25 % ниже, чем у конкурентов, – будут привлекать массы постояльцев в течение всего года, в любой сезон. Но конечно, цены были не единственным козырем Роя. Ставка делалась на впечатляющие характеристики отеля: 400 комнат, два конференц-зала, собственный благоустроенный пляж и шикарный ресторан.
G-Roy Hotel открылся в марте 1997 г. Рекламная кампания прошла успешно: еще до официального торжественного открытия почти все номера были забронированы на полгода вперед. Казалось, деньги хлынут рекой, но внезапно спрос резко снизился, и к сентябрю было занято лишь 50 % комнат, хотя в соседних отелях, у «старомодных» конкурентов – не менее 70 %. А поскольку весь расчет и бизнес-стратегия Роя строились на обслуживании большого количества постояльцев даже в межсезонье, перспективы перед G-Roy Hotel стали вырисовываться весьма безрадостные.
Рой сидит один в своем кабинете, перед ним разложены многочисленные отчеты о работе отеля. Без сомнения, ответ на вопрос «В чем проблема с G-Roy Hotel?» кроется где-то среди кипы жалоб посетителей, а не в подготовленных аналитиками финансовых сводках. Все жалобы поделены на группы: 204 касаются ресторана, 166 – работы лифта, 127 – размеров комнат, 125 – очередей при регистрации, 94 – обслуживания и уборки номеров, 10 – неработающего оборудования в комнатах и семь – непозволительной манеры общения некоторых служащих отеля.
Рой задумался над принципами, которые были положены им в основу планирования гостиничного бизнеса. Предполагалось, что относительно низкие для такого прекрасного места цены будут компенсировать сравнительно небольшой размер комнат. К жалобам о метраже помещений Рой был готов, удивило его другое: абсолютно неожиданными оказались претензии к работе ресторана, большая часть которых сводилась к тому, что там практически не бывает свободных мест. Рой побывал на многих курортах, во многих гостиницах и пришел к выводу, что в обеденные часы в среднем лишь 53 % постояльцев питаются в ресторане отеля. В своем ресторане он запланировал места для 58 % проживающих, и все равно люди жалуются на то, что слишком долго приходится стоять в очереди, чтобы занять наконец столик. При этом результаты тщательного анализа подтверждают, что всего 53 % гостей приходят в ресторан в пиковые часы.
Рой рассержен. Он понимает, что клиенты правы, но ведь было сделано все возможное для наилучшей организации питания: наняты два именитых управляющих, им платятся огромные зарплаты, а в результате – лишь жалобы на то, что мест в ресторане слишком мало и наплыв посетителей слишком велик.
Похожая история и с лифтами: были произведены тщательные расчеты, по которым трех кабин должно было хватить для обслуживания 400 комнат на 12 этажах. Так почему же их оказалось недостаточно? Понятно, что первые три месяца один из лифтов был неисправен, но затем его починили. Количество претензий сократилось, но жалобы продолжают поступать.
Так что же не так с G-Roy Hotel?
Основы классической теории ограничений
Отвлечемся