Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании. Эли Шрагенхайм
Читать онлайн книгу.
этого он бы не узнал, сколько времени клиент должен отстоять в очереди, чтобы принять решение никогда больше не приезжать в это заведение. А ведь именно эта информация крайне значима для оптимального расчета вместимости залов. В случае с лифтами и службой размещения найти оптимальный вариант еще труднее, так как еще сложнее собрать соответствующие данные об очередях.
Интуитивное стремление Роя найти оптимальное решение с рестораном, лифтами и ресепшн понятно и легко объяснимо, ведь чересчур большой зал, лишние лифты и служащие – это лишние расходы и, соответственно, сокращение прибыли. Но в то же время чрезмерная экономия на комфорте чревата снижением продаж и финансовыми потерями в будущем.
Перед нами классическая управленческая дилемма: как сократить расходы и одновременно увеличить объем текущих и вероятность будущих продаж. Правильного ответа не найти, если нет соответствующих данных, либо имеющиеся данные не точны, либо количество рассматриваемых параметров слишком велико. Даже если бы мы располагали абсолютно всей информацией, то все равно для разработки оптимального решения нужно было бы полагаться лишь на математическое чудо. В жизни же необходимые для подобных математических расчетов данные обычно отсутствуют, волшебной математической суперформулы успеха не существует, и всегда остается некоторая неопределенность, не позволяющая даже надеяться на оптимальное решение. В подобной ситуации бессмысленно собирать дополнительные данные. Нужно искать другой путь.
ТОС предлагает выход из этой западни: можно оперировать ограниченным объемом информации и в то же время иметь четкое представление, как принятые решения и действия влияют на конечный финансовый результат. Чтобы после подведения итогов оказаться в плюсе, достаточно лишь сосредоточиться на одном-двух ограничивающих факторах, позволив всем остальным элементам системы работать в неоптимальном режиме с избытком задействованных мощностей и ресурсов. В случае с G-Roy Hotel это означает расширить ресторан, встроить еще один лифт и нанять дополнительно сотрудников для встречи гостей. Принцип подчинения всех ресурсов системы ритмам и нуждам ограничения требует, чтобы имеющиеся в системе мощности не создавали угрозу для бесперебойной работы ограничивающего элемента. То есть в случае с нашим отелем вспомогательные элементы: ресторан, лифты, служба размещения – должны быть спланированы так, чтобы при максимальной загрузке главного ограничения (когда заняты все номера) – не страдал уровень сервиса.
Это означает, что в целях получения и увеличения прибыли придется затратить больше средств, чем планировалось первоначально. В теории ограничений, где главный финансовый показатель системы – производительность по денежному потоку, подчеркивается, что при принятии управленческих решений важно в первую очередь делать то, что ведет к увеличению объема продаж, а не к сокращению расходов. Это одно из самых важных положений ТОС. И чтобы как