12 элементов успешного менеджмента. Родд Вагнер
Читать онлайн книгу.
стиле управления: Сорреллс признавала, что она больше привыкла наказывать, чем поощрять. А может быть, проблема заключалась в атмосфере инертности и безынициативности, утвердившейся в компании. Как бы там ни было, но в свою первую осень в отеле Сорреллс приобрела очень мало единомышленников. Она была полностью изолирована и в профессиональном, и в личном плане. «Я заходила в комнату, и люди сразу умолкали, – вспоминает Сорреллс. – Мне хотелось воскликнуть: “Неужели вы не понимаете – я здесь, чтобы помочь вам?”»
Как-то раз один сотрудник, долгое время проработавший в компании, признался ей: «Я готов последовать за вами, но я не знаю, куда вы направляетесь».
Пытаясь вдохновить свою команду на достижение целей, менеджер отеля столкнулась с основной и зачастую самой трудной задачей руководителя: ей нужно было понять, как объединить индивидуальные усилия, чтобы получить максимально возможный совокупный результат. В своем классическом труде, посвященном рыночной экономике, «Исследование о природе и причинах богатства народов», Адам Смит описывает, как разделение простого процесса производства булавок на ряд отдельных операций увеличивает производительность «благодаря правильному разделению и комбинации различных действий». Если «один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки» и т. д., то «команда сделает в 200 раз больше булавок, чем если бы все работали в одиночку и независимо друг от друга». Однако, при всей простоте этой идеи, поиск лучшего способа организации работы в команде веками ставил менеджеров в тупик[14].
Эффективность работы компании во многом зависит от совокупной эффективности действий ее сотрудников. Поэтому первым элементом успешного менеджмента является четкая формулировка обязанностей каждого работника и понимание им того, чего от него ждут на работе. Когда исследователи Института Гэллапа стали искать факторы, в наибольшей степени определяющие производительность бизнес-подразделений, степень согласия/несогласия с утверждением «Я знаю, что от меня ожидается на работе» оказалась одной из самых показательных. Выяснилось, что команды, набравшие по этому показателю наибольшее число баллов, были более производительными, более прибыльными и даже более креативными, чем команды, набравшие меньшее число баллов. Часто благодаря только первому элементу производительность в компании повышается от 5 до 10 %, тысячи клиентов становятся более удовлетворенными, а количество несчастных случаев на работе сокращается на 10–20 %.
Одна энергетическая компания предложила своим сотрудникам выдвигать идеи по сокращению затрат. Как и во многих фирмах, здесь был создан «ящик для предложений». Каждое из внедренных предложений в среднем позволяло компании сэкономить до $4000. А идеи самых лояльных к компании сотрудников позволяют сэкономить в среднем $11 000. Очевидно, что высокомотивированные сотрудники охотнее задействуют свои знания
Smith, A. (1994). The wealth of nations. (E. Cannan, Ed.). New York: Modern Library.