12 элементов успешного менеджмента. Родд Вагнер
Читать онлайн книгу.
чтобы соответствовать ожиданиям Сорреллс, они заметили, что она стала немного охотнее идти им навстречу. «Сначала она была очень агрессивной прямолинейной: “Новый порядок – это не бессмысленная прихоть, теперь мы будет работать именно так”, – вспоминает Шэннон Смолл, сотрудник отдела продаж. – Многие люди восприняли это в штыки: “Это мое личное дело, и я так работаю”».
Со временем взаимная напряженность в отношениях спала. «Людям понадобилось немного времени, чтобы начать теплее к ней относиться», – сказал Брэндон Оверби, менеджер по клиентскому обслуживанию. Смолл добавила: «Можно сказать, что мы избавились от предубеждений, и Нэнси тоже. Для меня это выглядело так: “Постарайтесь непредвзято отнестись к моей точке зрения, и я смогу объективно оценить вашу. Давайте работать сообща”. После этого отношения стали налаживаться».
Когда подчиненные Сорреллс узнали ее получше, то поняли, что она исключительно трудолюбива и полностью посвящает себя выбранной миссии. Она даже изучала испанский язык, чтобы лучше общаться с преимущественно испаноязычным обсуживающим и техническим персоналом. «У нее были маленькие дети, но она в течение двух месяцев постоянно приходила на работу в шесть часов утра», – сказал Оверби. И, несмотря на многочисленные проблемы, Сорреллс не теряла самообладания. Она была решительной, но всегда справедливой и никогда не поднимала ненужного шума.
После того, как Сорреллс и ее команда примирились друг с другом, им предстояло сделать еще очень много. Во многих помещениях перегорели лампочки, столы были покрыты царапинами, стулья расшатались, плитка в фойе потрескалась. «Вы должны быть внимательны. Иначе небольшие дефекты останутся незамеченными», – говорил сотрудникам отеля Майк Косс, помощник генерального директора.
«Мы начали с требований, касающихся самых простых вещей: появляться на работе вовремя и выполнять основные обязанности, – сказал Терри Хогг, заведующий техническим обслуживанием отеля. – На следующих собраниях сотрудников мы озвучили новые задачи. Цели оставались прежними, но наши ожидания от работы сотрудников росли от месяца к месяцу».
Сотрудники DFW Marriot South могут долго перечислять свои обязанности. Чтобы передать гостю ключи от номера, они должны выходить из-за стойки. Нельзя указывать гостю, где находится лифт, следует проводить его. Если что-то вытерлось или порвалось, нужно написать об этом в отчете о техническом обслуживании. Нужно убирать мусор в отеле и за его пределами. Ключи от кабинетов менеджеров обязательно должны находиться на стойке администратора перед началом и по окончании рабочего дня – никаких исключений.
Такое внимание к деталям помогло отелю улучшить результаты инспекторской проверки с 59 из 100 баллов, как это было через месяц после назначения Сорреллс, до 95 баллов девять месяцев спустя. Сложнее было сформулировать требования к созданию благоприятного впечатления у гостей. Необходимо было сместить цель с исполнения процесса на достижение результата. Сорреллс