12 элементов успешного менеджмента. Родд Вагнер
Читать онлайн книгу.
свой галстук и отдал его ей», – рассказывает Оверби. После церемонии руководитель компании вернул галстук с сердечным благодарственным письмом. «Когда ты читаешь такое письмо, это придает тебе сил», – признался Оверби.
«Я поняла, что отель начал меняться, когда люди стали подходить ко мне, чтобы похвастаться результатами своей работы, и когда в отзывах гостей стали появляться имена конкретных сотрудников», – сказала Сорреллс.
Сорреллс во всем стремится к совершенству, но ее стремление не передалось бы сотрудникам, если бы они не видели, что она требовательна не только к качеству обслуживания гостей, но и к условиям работы служащих. «Мы уделяем большое внимания качеству еды, чистоте в кафетерии и комнатах отдыха сотрудников. Мы стараемся обустроить комнаты отдыха, – ковры, цветы и подобные предметы интерьера, – чтобы они чувствовали нашу заботу, – говорит Хогг. – Мы не просто требуем от них качественной работы. Мы посвящаем заботе о них столько же времени и усилий, сколько и гостям отеля».
Когда сотрудники лучше узнали Сорреллс и стали гордиться тем, что их работа соответствует высоким стандартам, отель DFW Marriott South по уровню вовлеченности персонала поднялся с 25 места на шестое среди 31 отеля компании WHI. Совокупный уровень вовлеченности сотрудников отеля оказался выше, чем у 90 % рабочих групп из базы данных Института Гэллапа, и почти такими же впечатляющими были результаты по первому элементу.
Финансовое положение отеля улучшилось. В результате роста вовлеченности персонала отель мог поддерживать среднюю цену за номер на уровне $125 в сутки. «Мы увеличили тарифы, но это не сказалось на заполненности отеля, – сказала Смолл, директор по продажам. – Когда я только начала работать в отеле, была всего пара случаев, когда все номера были забронированы. В 2004 г. все номера распродавались как горячие пирожки, так что при бронировании мне приходилось сверяться с регистрационной книгой». Когда Сорреллс приступила к работе в отеле, размер годового дохода был на $1,5 млн ниже планируемого. С тех пор продажи настолько выросли, что объем выручки на $500 000 превысил плановые показатели.
Хотя Сорреллс очень требовательна, она глубоко привержена своей команде. Она светится гордостью, когда рассказывает о достижениях своих подчиненных, например о том, как Фавер объявили менеджером года. «Я хочу, чтобы они почувствовали успех, – сказала Сорреллс. – Менеджер года! Это же так здорово!»
«Она действительно всем сердцем болеет за интересы гостей и сотрудников отеля», – говорит Оверби.
Вскоре после того, как дела отеля пошли в гору, Сорреллс сама получила неожиданное признание на общем собрании менеджеров компании Marriott. «По правде сказать, я была ошеломлена. Я просто слушала выступления, и вдруг осознала, что они говорят о моем отеле», – рассказывает она. Ее вызвали на сцену и вручили награду Global Leadership Award за многочисленные достижения в отеле DFW Marriott South, приведшие к росту вовлеченности сотрудников.
Во время праздников