Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджеров. Вера Блашенкова

Читать онлайн книгу.

Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджеров - Вера Блашенкова


Скачать книгу
новая сотрудница ушла, и компания вынуждена начать поиски заново.

      ПРИМЕР 16. Некоторые российские компании вводят у себя правило: новых сотрудников оформлять не сразу, а спустя 3–5 дней. При этом договариваются, что если женщина не приживется, то она получит некую фиксированную сумму за отработанные дни. В случае «несовместимости» ее трудовая книжка не будет испорчена странной записью, а работодателю не придется плодить многочисленные приказы и производить копеечные расчеты по зарплате, налогам и пенсионным взносам. Если же сотрудница приживется, то будет оформлена, как положено, с самого первого дня работы. Подавляющее большинство сотрудников относятся к подобной практике с пониманием.

      Однако не стоит вздыхать с облегчением, если в течение испытательного срока новая сотрудница не положила вам на стол заявление об уходе. Далеко не всякий человек, недовольный атмосферой в коллективе, решится на увольнение. Одна из причин – все та же запись в трудовой книжке и страх испортить резюме. Других удерживает зарплата, близость к дому, интересные задачи или солидное имя работодателя. Начинается тягостное сосуществование с периодическими вспышками конфликтов, но иногда и без них: да, нет, не знаю – вот и весь разговор с коллегами.

      Надо сказать, что разочарованная коллективом женщина совсем необязательно работает плохо, хотя вероятность ее ошибок на первых порах выше (спрашивать коллег не хочется, а они не горят желанием заботиться о новичке). Бывает, что, не имея друзей в коллективе, женщины, наоборот, вкладывают всю свою душу в новую работу и совершают трудовые подвиги. Вероятно, поэтому отдельные руководители не обращают внимания на напряженность в отношениях подчиненных, полагая, что на работе надо работать, а не дружбу заводить.

      Как водится, у этой медали есть и обратная сторона: конфликтующие коллеги не склонны помогать друг другу, предупреждать об ошибках или выручать в трудную минуту. Конечно, если у Вас все бизнес-процессы выстроены идеально, и на каждую сложную ситуацию есть своя процедура, то о взаимовыручке можно не беспокоиться. Но, как показывает практика, в 95 % случаев это не так: сбои в работе организации ложатся на плечи сотрудников, а успех зависит от их умения договориться друг с другом. В противном случае страдают Клиенты и компания в целом.

      Другая опасность заключается в том, что не ужившаяся в коллективе сотрудница с легкостью покинет компанию, как только к ней поступит более выгодное предложение. И это может произойти в самый неподходящий для руководителя и компании момент. Вы можете возразить, что и из дружных коллективов люди уходят, когда им предлагают вдвое больше денег. Да, уходят, но стараются при этом минимизировать удар по компании и своим коллегам.

      ПРИМЕР 17. С. А., менеджер по работе с Клиентами: «Я увольнялась со слезами на глазах – такой хороший был коллектив и начальник, но предложили зарплату почти вдвое выше и должность достойную. Сделала все, чтобы моим девочкам не пришлось мучиться с моими заказами. И уже работая


Скачать книгу