BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса. Отсутствует
Читать онлайн книгу.
людьми самого разного масштаба, включая первых лиц государств, и быть с ними в разных отношениях и на разных ролях. И когда в консалтинге мне приходится взаимодействовать с топ-менеджерами национальных компаний и с собственниками крупного бизнеса, я всегда стремлюсь как можно быстрее разобраться с ролями и открыто проговорить, кто я и зачем я здесь. Я тоже считаю, что консультант не определяется масштабностью личности. Лидер определяется масштабностью личности, а консультант определяется масштабностью видения и глубиной мышления.
Для меня тоже всегда было вопросом, почему успешные и опытные управленцы работают с какими-то консультантами, прислушиваются и выполняют рекомендации. Мне было очень интересно понять саму технологию этого процесса, и, по-моему, удалось разобраться. Когда я прихожу к заслуженным менеджерам, у меня никогда нет цели и желания показать, что я умнее или в чем-то разбираюсь лучше, потому что хороший консультант должен быть ближе к роли мастерового, у которого есть определенный набор инструментов и который он предлагает клиенту: «Правильно их сейчас применив, мы можем разобраться с вашими проблемами». Или, если переводить на медицинскую терминологию, у него есть набор определенных средств, которые помогут клиенту в лечении его заболевания. Но доктору не всегда важно доносить всю информацию до своего клиента о том, что происходит с его организмом. А консультант обязательно должен сначала донести до своего клиента, что происходит с его компанией, с его бизнесом, и уже потом предлагать какие-то решения. Клиент должен не просто услышать эти решения, но выбрать из них одно и принять его. В этом и заключается искусство консультанта – сделать так, чтобы его услышали как профессионала.
В рекомендациях должна быть четкая граница: мы не собираемся навязывать решения, мы не специалисты в тех узких областях деятельности, которыми занимается клиент. Если консультант не работает в узкой специализации, он не должен глубоко знать детализацию процессов машиностроения или химической переработки и т. д. Так же как и топ-менеджеру не нужно знать мелких деталей того бизнеса, которым он управляет. Владимир Тарасов – директор Таллиннской школы менеджеров – говорил мне об этом 15 лет назад и утверждает до сих пор, что есть градация менеджеров от самых эффективных до самых опасных для компании. Он утверждает, что наиболее опасен «бывший специалист» – человек, который когда-то начинал с нуля и «крутил гайки». Жизнь идет, и все меняется, а «бывший специалист» все время занимает позицию наставника, постоянно поучает сотрудников: «Ты не так это делаешь!» Из этой роли он выйти не может, а процессы изменились, люди на предприятии работают все более опытные, и этим погружением в детали он только мешает им и даже не понимает этого. По словам Тарасова, для того чтобы стать хорошим топ-менеджером, совсем необязательно знать в деталях бизнес, которым управляешь. И я с его точкой зрения согласен, потому что как менеджер был в разных бизнесах, начиная от целлюлозно-бумажной промышленности