Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. Луис Герстнер
Читать онлайн книгу.
в компании McKinsey до уровня старшего партнера. Я отвечал за финансовую деятельность и был членом совета высших руководителей. Как партнер я курировал трех крупнейших клиентов, двое из которых были финансовыми компаниями.
Самым важным из того, чему я научился в McKinsey, было умение детально вникать в основы деятельности любой компании. В McKinsey все были помешаны на глубоком анализе положения компании на рынке, ее конкурентоспособности и стратегии.
В тридцать я понял, что карьера в сфере консалтинга не для меня. Хотя мне нравились интеллектуальная работа, динамичность и взаимодействие с высокопоставленными руководителями, роль советника лиц, принимающих решения, все больше теряла привлекательность. Помню, как я сказал себе: «Я не хочу больше быть человеком, который приходит и представляет отчет тому, кто сидит на другом конце стола; я сам хочу быть на его месте, принимать решения и действовать».
Как и многие другие преуспевающие партнеры из McKinsey, я неоднократно получал от клиентов предложения перейти к ним на работу, но ни одно из них не казалось мне достаточно привлекательным. Однако в 1977 г. от компании American Express, моего крупнейшего клиента, поступило такое предложение, перед которым невозможно было устоять. Они предложили мне возглавить Travel Related Services Group (по сути, работу с кредитными карточками American Express, дорожными чеками Traveler’s Checks и Travel Office). Я проработал в American Express одиннадцать лет, и это было время интересных дел и большого личного удовлетворения. В течение десяти лет наша команда обеспечивала совокупный прирост прибыли Travel Related Services на уровне 17 %, мы добились увеличения выпуска карточек с 8 млн до 31 млн и создали совершенно новый бизнес, связанный с корпоративными карточками, розничной торговлей и системами электронных расчетов с использованием кредитных карточек.
Кроме того, я многому научился. Первое, что меня обескуражило, – это отсутствие открытого обмена идеями (своего рода свободного доступа к решению проблем на всех уровнях, к которому я привык в McKinsey) в большой иерархической компании. Хорошо помню всеобщее смятение в первые месяцы работы, когда я обращался за помощью к знающим, с моей точки зрения, людям, которые стояли на иерархической лестнице на две-три ступеньки ниже меня. Моя команда почти бунтовала! Так начинался бесконечный процесс формирования организации, которая имеет иерархическую структуру, но собирает людей вместе для решения проблем, не глядя на их должностное положение.
В American Express я пришел к пониманию стратегической ценности информационных технологий. Только представьте себе, что такое карточки American Express. Это гигантский электронный бизнес, хотя в 1970-х гг. мы и не мыслили такими категориями. Миллионы людей путешествуют по миру с кусочком пластика, покупая товары и услуги во многих странах. Каждый месяц они получают выписку об этих операциях, переведенных в единую валюту. Одновременно торговцы по всему миру получают платежи за покупки, совершенные сотнями, если не тысячами, людей, которых они никогда не видели и, возможно, не увидят. Все это делается по большей части электронным способом благодаря крупным