Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. Луис Герстнер
Читать онлайн книгу.
в умных и талантливых людях. Ее проблемы не были техническими; там было много разработок с хорошими рыночными перспективами. Но компания застряла. Ей нужен был человек, который встряхнул бы ее и вернул к жизни. Мысль, к которой Мерфи возвращался снова и снова, сводилась к тому, что задачей будущего лидера будет выработка стратегии и изменение культуры, а это во многом напоминало результаты моей работы в American Express и RJR.
К концу дня я был готов принять самое важное в моей жизни карьерное решение. Я сказал «да». Теперь не совсем понимаю, почему. Думаю, причиной были патриотизм Джима Берка и аргументы Тома Мерфи, а также моя страсть к приключениям мирового масштаба. Как бы то ни было, мы пожали друг другу руки и согласились разработать условия оплаты труда и заявление.
Оглядываясь назад, интересно отметить, что и Берк, и Мерфи верили в правильность избранной руководством IBM стратегии дробления компании на независимые подразделения. Что бы они сказали, если бы поняли, что компания не только попала в трудное финансовое положение и потеряла связь с клиентами, но и избрала стратегию, ведущую к катастрофе?
В тот день я приехал домой и сообщил домашним о своем решении. Реакция, как всегда в моей замечательной семье, была неоднозначной. Один мой ребенок сказал: «Да, папа, давай, сделай это!» Другой, с более консервативными взглядами, решил, что я сошел с ума. Моя жена, которая поначалу с подозрением отнеслась к идее, обрадовалась и поддержала мое решение.
Глава 2
Объявление
В течение следующих десяти дней мы разрабатывали договор о найме. Это было непросто по нескольким причинам, и в первую очередь потому, что RJR Nabisco была выкупленной компанией. В этом случае генеральный директор должен быть акционером и иметь довольно большую долю в компании. Мне принадлежали 2,4 млн акций RJR Nabisco, да еще опционы на 2,6 млн. В IBM акции играли минимальную роль в вознаграждении руководителей. Бюрократы из совета директоров IBM и отдела по работе с персоналом не считали, что менеджеры должны иметь значительную долю в компании. Это было первым проявлением узости взглядов IBM, с которым я столкнулся.
Тем не менее мы все-таки смогли прийти к согласию, и теперь мне предстояло сообщить компании KKR и совету директоров RJR о своем решении. В выходные, 20–21 марта, проводился ежегодный турнир по гольфу Nabisco Dinah Shore Golf Tournament. Nabisco пригласила на мероприятие всех своих основных клиентов, и мое присутствие было обязательным. Помимо прочего, там ожидали Генри Крависа, одного из старших партнеров компании KKR, и я решил использовать эту встречу для разговора с ним. Мое имя уже мелькало в прессе среди кандидатов на место главы IBM, и я знал, что советы директоров KKR и RJR нервничали. На совещаниях в KKR в течение последних недель чувствовалась напряженность. Поэтому в воскресение, 21 марта, у себя в номере я сообщил Генри Кравису, что собираюсь принять предложение IBM. Восторга у него это не вызвало, но, надо сказать, он был вежлив и спокоен. Попытка отговорить меня ни к чему не привела, я был уверен, что назад дороги нет. Хотя об этом никто не проронил ни слова,