Construyendo talento. Martha Alles
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muchas veces, pero no siempre. Muchas personas no desean acceder a puestos de mayor responsabilidad o exigencia, o no desean tener gente a cargo u otras variantes similares.
Conocer en profundidad la motivación del otro –en este caso, la de los colaboradores– es fundamental para cualquier tipo de programa relacionado con la carrera profesional y el desarrollo de las personas.
Se sugiere al lector interesado en el tema tomar en cuenta las diferentes opciones en materia de encuestas en relación con los empleados: las encuestas de satisfacción personal (también denominadas de clima) y las encuestas sobre valores y proyectos personales. Cada una de ellas persigue un propósito específico.
Relación entre los distintos programas para el desarrollo del talento en el ámbito de las organizaciones
Como ya se expresara, la puesta en marcha de los distintos programas puede ser combinada; puede implementarse uno solo, varios o todos. Más allá de la decisión particular que cada empresa adopte al respecto, según sus circunstancias y posibilidades, es importante que conozca, en grandes lineamientos, la relación entre los distintos programas. Al inicio de este capítulo se ha comentado que los programas tienen distinto foco o propósito. Por esta misma razón, unos pueden transformarse en la “fuente o cantera” de otros. Si la razón última de una organización es contar con reemplazos cuando esto sea necesario –por ejemplo, cuando un ejecutivo decide dejar la organización o se jubila–, se debe tener en cuenta que para que esto sea posible, hay otros programas que sirven de apoyo.
Por esta razón en esta obra se han agrupado los programas en tres categorías:
• Sucesión y promociones, donde el principal objetivo es el resguardo del capital intelectual para asegurar la continuidad de la organización. Los programas sugeridos son:
– Planes de sucesión
– Diagramas de reemplazo
– Carrera gerencial y especialista
• Programas de desarrollo, donde el foco es, justamente, el desarrollo de las personas. Los programas sugeridos son:
– Planes de carrera
– Plan de jóvenes profesionales
– Personas clave
• Entrenamiento, donde el foco también es el desarrollo de personas, pero se actúa fundamentalmente sobre los jefes. Estos programas fortalecen la cultura organizacional. Los programas sugeridos son:
– Mentoring
– Entrenamiento experto
– Jefe entrenador
Si se desea expresar el resultado esperado por la totalidad de los programas, se podría resumir en la idea siguiente.
En el gráfico precedente, la idea expresada es que todo el accionar en su conjunto dará como resultado personas formadas, preparadas, “listas”, para ocupar otras posiciones cuando esto sea necesario.
Los programas con foco en desarrollo: Planes de carrera, Personas clave, Plan de jóvenes profesionales, Mentoring, Entrenamiento experto y Jefe entrenador sólo serán de utilidad en la medida en que provean, cuando sea necesario, personas preparadas y “listas” para asumir nuevas responsabilidades. Continuando con el análisis del gráfico precedente, Carrera gerencial y especialista, desde otro plano, ofrece la misma idea. Las personas se desarrollan de acuerdo con una línea, ya sea gerencial o especialista.
El resultado de los diferentes programas o todos en su conjunto, según corresponda, será el resguardo del capital intelectual a través de preparar colaboradores en condiciones de asumir nuevos puestos, a fecha cierta en los Diagramas de reemplazo o frente a situaciones potenciales, en Planes de sucesión.
Las ideas expuestas se complementan en la tabla siguiente.
Entre las prácticas profesionales existen otros programas para el desarrollo de las personas dentro del ámbito de la organización; entre los más conocidos podemos mencionar:
• Rotación de puestos. Se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios –incluso puede ser de otras áreas–, con el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización. Un gerente comercial puede ser asignado a la fábrica o, inversamente, un jefe de producción pasar al área de ventas.
La rotación de puestos (job rotation) puede ser planeada o no. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con sus respectivas fechas (planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por caso.
• Asignación a task forces. Traduciendo la expresión task forces como “grupos especiales o equipos especiales”. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades según la descripción del puesto de la persona participante. Habitualmente se combina con el punto siguiente.
• Asignación a comités / nuevos proyectos. Se trata de la asignación de grupos de personas a comités que tienen siempre un propósito específico (por temas o por proyectos son las dos modalidades más frecuentes). Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse también de la asignación de una persona a un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo de sus tareas habituales, en forma individual o en grupos de individuos.
• Asignación como asistente de posiciones de dirección. Se asigna a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. El objetivo es ocupar una posición staff ubicada inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de la organización. En este rol, el asistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con un propósito de entrenamiento.
• Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos de trabajo con un propósito específico –por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular–. No serán tratados en esta obra dado que, si bien son eficaces, se aplican como complemento o en adición a los programas que se verán en las partes II, III y IV. En nuestra opinión, no constituyen programas en sí mismos sino que son herramientas de apoyo.
A modo de resumen
Presentamos en esta obra una serie de programas para el desarrollo de personas dentro de la organización y que cubren, en su conjunto, una serie de objetivos y propósitos diferentes. Cada organización deberá definir cuáles de ellos son los más adecuados y los que le permitirán alcanzar la estrategia propuesta.
No hemos hecho hasta aquí –ni lo haremos en los capítulos siguientes– un desarrollo teórico del tema; por el contrario, se han expuesto las buenas prácticas organizacionales, explicando programas que fueron puestos en práctica en muchas organizaciones y han probado ser eficaces.
De todas las buenas prácticas mencionadas tenemos experiencia concreta en el ámbito profesional.
Como ayuda al profesional que desee poner en práctica los programas aquí expuestos, profesor y/o alumno, sobre el final de la obra incluimos cuatro Anexos, que complementan los temas de este capítulo y otros que se verán más adelante.
Anexo I. Glosario
Como se dijera en la presentación de la obra, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de expresiones que, muchas veces, son usadas con diferente significado.
Para evitar malos entendidos y, al mismo tiempo, darle una mayor precisión a la metodología, se definieron una serie de términos con el propósito de darles un uso uniforme.