Construyendo talento. Martha Alles
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que ha sido designada para ocupar una posición en un plazo “x”. De este modo, se garantiza un mejor resultado del programa.
En el gráfico siguiente se muestra el foco de los distintos programas:
• Unos, más ligados al desarrollo, que se verán en las partes III y IV de esta obra.
• Los programas orientados al resguardo del capital intelectual se verán en la Parte II. Estos, si bien también se consideran programas de desarrollo, están ligados a la gestión, por ello se los ha denominado bajo un título común de Sucesiones y promociones.
Las promociones, tan frecuentes en las organizaciones, pueden estar relacionadas con planes de sucesión o no. Sin embargo, el análisis en ambos casos se asemeja. Queda un puesto vacante por un motivo cualquiera y se debe analizar si dentro de la organización se cuenta con una persona preparada para tomar ese puesto. Si se ha trabajado adecuadamente sobre los programas (o temas) de la izquierda del gráfico, seguramente se contará con estas personas preparadas para las distintas situaciones planteadas en la derecha del mismo gráfico.
Este cuadro podrá servir de guía a la hora de decidir “por dónde comenzar”. Como fácilmente puede deducirse, el cuidado del capital intelectual es una prioridad para cualquier tipo de organización, sea grande o pequeña, de tipo familiar o no, de capitales nacionales o transnacionales.
A su vez, los programas de desarrollo de personas tienen una estrecha vinculación con cómo se mide el desempeño y –además– cómo se comparan los distintos casos posibles que adoptan el nombre de postulaciones o candidaturas. Hemos destinado un capítulo específico a ambos temas: Cómo medir y evaluar las capacidades (Capítulo 2) y Cómo elegir entre varias opciones (Capítulo 3).
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión y/o diagramas de reemplazo. A través de la evaluación por competencias en los sistemas regulares de evaluación del desempeño, o bien como resultado de una evaluación puntual de competencias para detectar necesidades de desarrollo –por ejemplo, aplicando Fichas de evaluación–, o como consecuencia de la administración de evaluaciones de 360º, es posible:
• Identificar personas con alto potencial de desarrollo (pool de talentos, key people o denominaciones similares; nosotros utilizaremos la denominación Personas clave).
• Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo desarrollo sea factible.
• Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en función de las competencias requeridas por estos.
• Confeccionar planes de sucesión y/o diagramas de reemplazo para posiciones clave.
• Planear las carreras de estos individuos, a través de programas tales como Jóvenes profesionales, Planes de carrera, etcétera.
La Gestión por competencias tiene un rol protagónico en el desarrollo de los recursos humanos, materializado en Planes de carrera, Planes de sucesión y otros programas ya mencionados y que se verán con mayor detalle en los capítulos siguientes. Dicho desarrollo tiene lugar en base a las competencias requeridas por los diferentes puestos y las de los colaboradores que los ocupan o los ocuparán en el futuro.
Los programas sobre conocimientos cumplen un rol análogo al mencionado en el párrafo precedente (Gestión por competencias). En el Capítulo 3, Cómo elegir entre varias opciones, se verá con algún detalle mayor la diferencia entre conocimientos y competencias. La importancia de manejarlos por separado radica en que tanto su medición como su aprendizaje o desarrollo son diferentes, es decir, se realizan utilizando métodos distintos.
Cuando se aplican de manera correcta los subsistemas de Recursos Humanos y, en especial, si se utiliza un modelo de Gestión por competencias, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permitirán, con base en el acompañamiento y la orientación profesional, confeccionar los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas dentro de la organización.
Modelo para construir talento organizacional
¿Por qué plantear la idea de “modelo” (a la cual, además, se podría agregar el concepto de “sistémico”)? ¡Porque debe adoptarse un modelo sistémico para construir talento!
Los distintos programas organizacionales en relación con las personas, como los que se verán en esta obra u otros, como por ejemplo, Evaluación del desempeño o Administración de las remuneraciones, deben responder a la característica planteada: un modelo sistémico. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia. Por consiguiente, cualquier método de trabajo que se desee implantar debe ser delineado en base a un enfoque sistémico en relación con la visión y la estrategia organizacionales.
Un modelo para construir talento organizacional implica, en especial, tomar en cuenta las competencias, pero no será este el único factor a tener en cuenta. Desde la adecuación persona-puesto hasta los planes de formación, en todo momento se deberá tomar en consideración las capacidades: conocimientos, experiencia y competencias.
Como ya se ha dicho en otras oportunidades, las competencias son las que marcan el desempeño superior; sin embargo, los conocimientos deben estar presentes, así como la experiencia.
Se analizará a continuación el gráfico precedente. El modelo puede analizarse en distintas direcciones. La secuencia siguiente responde a una cierta lógica, básicamente desde el sentido común y la experiencia práctica; pero no es la única posible.
1. Medir y evaluar capacidades. Cuando los subsistemas de Recursos Humanos están implementados, proveen las mediciones necesarias. Sin embargo, se pueden aplicar instancias específicas tanto para conocimientos como para competencias, tal como se puede ver en los capítulos 2 y 3 de esta primera parte de la obra.
2. Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Como se ha señalado, se sugiere comenzar por estos programas, es decir, aquellos que permiten tener personas preparadas frente a reemplazos, sucesiones o cualquier otra circunstancia que implique promover a un colaborador a un nivel superior. Los mismos se explicarán en la Parte II. Según las brechas detectadas, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para alcanzar un nivel superior, tal como se verá en el Capítulo 7.
3. Programas organizacionales para el desarrollo de personas. Los programas que se exponen en la Parte III se focalizan en desarrollo. Según las brechas detectadas o el nivel superior que se desee alcanzar, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para crear talento, tal como se verá en el Capítulo 11.
4. El rol de los jefes. Los programas organizacionales mencionados en los dos puntos anteriores son mucho más eficaces cuando se combinan con los programas mencionados en la Parte IV, en especial, Jefe entrenador y Mentoring. Los jefes en el ámbito de una organización y, en especial, el jefe directo de cada colaborador, tienen un papel preponderante en la ejecución de los distintos programas que las organizaciones implanten para el desarrollo de personas y para contar con personas preparadas frente a eventuales necesidades de sucesión y promociones de diversa índole.
El modelo descrito se aplica a la organización en su conjunto. En ella será factible encontrar personas con diferente grado de adecuación a sus puestos de trabajo, con mayor o menor potencial para asumir nuevas responsabilidades, etcétera.
Como se expresara en párrafos previos, cuando