Construyendo talento. Martha Alles
Читать онлайн книгу.
de competencias (subsistema de Formación).
• Algunos autores sostienen que los descriptivos de puestos no se utilizan en la actualidad. No comparto esta apreciación. Ha cambiado la forma de redactarlos, pero no su aplicación. Las personas deben saber qué se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades. Esta claridad en la relación es buena para el colaborador, para su jefe y para la organización en su totalidad.
• Atracción, selección e incorporación de personas. La atracción de las personas adecuadas, una buena selección –de tipo profesional y aplicando las pruebas más convenientes en cada caso–, así como un adecuado proceso de incorporación, son acciones que definirán el ingreso y un buen inicio de la relación laboral de un buen empleado. La elección sobre cuáles son las pruebas más convenientes dependerá de cada caso en particular. El responsable de conducir el proceso de selección deberá determinarlo según lo que se considere más conveniente.
• Evaluación del desempeño. Las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas. Además, un buen sistema de evaluación del desempeño combinado con administración por objetivos será un excelente motivador de los colaboradores. Usualmente se vincula con temas económicos a través del subsistema que se explica a continuación.
• Remuneraciones y beneficios. El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado, es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador.
• Desarrollo y planes de sucesión. El desarrollo de las capacidades de las personas –en especial en relación con sus competencias–, los planes de carrera y de sucesión, y los demás programas relacionados con el desarrollo de personas dentro de la organización, se han transformado de “buenas prácticas de Recursos Humanos” en ítems para medir el capital intelectual de una organización.
• Formación. Las organizaciones realizan una serie de actividades con el propósito de mejorar la actuación de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan en el presente o, eventualmente, que ocuparán en el futuro. Las inversiones en capacitación y desarrollo podrán pasar de ser “un gasto” a constituir una inversión organizacional cuando estos planes se formulen en relación con la estrategia.
Los subsistemas tienen relación entre sí, y uno de ellos constituye la puerta de entrada a los restantes: Análisis y descripción de puestos. Muchas organizaciones poseen descriptivos de puestos, pero estos no están actualizados o no representan la estrategia organizacional. En ambos casos deberán ser revisados para que representen las principales responsabilidades de cada puesto –en definitiva, lo que se espera de quienes los ocupan–. Volveremos sobre este tema en el capítulo Cómo medir y evaluar las capacidades.
En síntesis, una vez que se cuenta con los descriptivos de puestos, en base a ellos se selecciona a los nuevos colaboradores, se evalúa su desempeño y se diseñan los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas. En los gráficos siguientes, bajo el nombre de Desarrollo y planes de sucesión, se engloba toda la temática que se verá en esta obra: los programas para el desarrollo de las capacidades de las personas que ya integran la organización junto con los planes que aseguren la sucesión –en especial, la de nivel gerencial–.
Los distintos subsistemas mencionados tienen, como puede visualizarse en el gráfico siguiente, una cierta interconexión y orden. Como ya se expresara, el primer subsistema que debe implantarse (o habrá que actualizar, según corresponda) es Análisis y descripción de puestos. En base a él será factible la puesta en marcha del siguiente, Evaluación de desempeño. Una vez que se cuenta con ambos subsistemas en funcionamiento, será factible el diseño de los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas.
Precisando con mayor detalle el tema a ser tratado en esta obra, creo importante señalar que las personas que ya pertenecen a la organización transitan, en sus años de permanencia en ella, de manera consciente o no, ciertas “rutas” que les permitirán su desarrollo personal y profesional. Estas rutas podrán ser formales o informales, siempre existen de un modo u otro. El camino a seguir, dentro de una organización, recorre los diversos subsistemas mencionados más arriba.
La ruta más habitual será la señalada en el gráfico siguiente, en el cual hemos partido de la clásica representación de los subsistemas de Recursos Humanos utilizada en nuestras obras anteriores.
La ruta o el camino a recorrer comienza con el ingreso a la organización (1), y continúa con el paso (2), cuando a la persona se le entrega su descriptivo de puesto. A partir de allí su jefe evaluará su desempeño (3) y en función del mismo y de acuerdo con los diferentes programas que cada organización implemente, irá siguiendo la ruta que determinen los distintos programas organizacionales (4). En función de las necesidades que surjan, los colaboradores recibirán formación a través de los programas implementados con ese fin (5). De este modo, la ruta o camino de los diferentes colaboradores a través del tiempo se relaciona con todos los subsistemas de Recursos Humanos. En la secuencia no hemos mencionado Remuneraciones y beneficios como un paso específico; sin embargo, se relaciona con todos los restantes.
En esta obra, como ya se ha mencionado, se verán todos los programas involucrados con Desarrollo y planes de sucesión; mientras que los temas relacionados con el subsistema de Formación serán tratados en la obra Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje.
En nuestra firma, a la temática relacionada la hemos denominado Mapa y ruta de talentos. ¿Por qué mapa? Porque como primer paso para trabajar en el desarrollo de talentos, para “construir” talento como se sugiere desde el título de esta obra, se debe partir de tomar un inventario sobre las capacidades de las personas. Muchas organizaciones (más avanzadas que otras, por cierto) preparan su inventario registrando información actualizada sobre estudios y cursos especiales de sus colaboradores. Esto está muy bien, pero es absolutamente insuficiente. Un inventario de talentos –una cartografía del talento si hablamos de mapa de talentos– será el resultado de medir las capacidades de los colaboradores en toda su dimensión, como se propone en el Capítulo 2; esto incluye medir conocimientos, experiencia, competencias y valores cuando estos no se hayan incorporado al modelo de competencias.
¿Por qué ruta? Porque, como vimos en párrafos precedentes, las personas, de manera planeada o no, siguen un camino dentro de la organización. El desafío será planear la ruta a seguir para construir talento dentro del ámbito de la organización. La ruta que seguirán los colaboradores será establecida a través de la implantación de modernos programas organizacionales que contemplen, por un lado, las últimas teorías al respecto, considerando, al mismo tiempo, los intereses personales de los colaboradores.
Los distintos programas para el desarrollo del talento
En este capítulo se hará un resumen sobre las buenas prácticas y, luego, cada una de ellas será tratada con mayor detalle en un capítulo específico. Los distintos programas representan una serie de acciones posibles en materia de desarrollo de personas. De esta gama de opciones, cada organización podrá elegir aquellas que sean o más urgentes o más acordes a sus objetivos estratégicos o, en una situación ideal, llevar a la práctica todas ellas de manera armónica y sincronizada.
En el gráfico de la página siguiente se exponen las diferentes opciones para el desarrollo de personas dentro de la organización.
Para una mejor comprensión de la temática se debe tener en cuenta que se pueden implantar todos o algunos de los programas expuestos. Siempre es muy importante tener en cuenta que todos ellos pueden ser “buenos e interesantes”. Sin embargo, lo serán en la medida en que se utilicen adecuadamente.
Un buen programa de Recursos Humanos