Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
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en su elección y lograr un mejor cumplimiento de su objetivo, usualmente utilidades superiores al promedio de la industria en el caso de las empresas privadas. Solamente cuando hay un buen calce entre el segmento elegido y los recursos de la organización se logrará tener lo que llamaremos una ventaja competitiva. Por ejemplo, competir en Japón en LCD de tamaño grande requiere desarrollar o tener acceso a las últimas tecnologías, una marca reconocida y fuerte por los consumidores locales, acceso a los canales de distribución apropiados, etc. Una marca como Philips carece de esos recursos en Japón, en tanto que Sharp si los tiene.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter presenta algunas limitaciones al considerar a la industria como un campo de batalla o juego de poder entre fuerzas contrapuestas. Este enfoque puede interpretarse como un indicio de que una estrategia adecuada por parte de una empresa tendrá como componente clave, el intento de neutralizar el poder de proveedores y compradores y las amenazas de nuevos entrantes y sustitutos. No obstante, la realidad en algunas industrias muestra cosas diferentes como, por ejemplo, la asociación de Yahoo con Microsoft para desarrollar un motor de búsqueda competitivo con Google. Es decir, no sólo se debe saber cuándo competir, sino que también cuándo cooperar en alianzas estratégicas e interacción entre las firmas (estas situaciones han sido modeladas por la teoría microeconómica de competencia imperfecta y de teoría de juegos). En negocios, rara vez existen cooperadores (amigos) o competidores (enemigos) puros. Las empresas interactúan en relaciones de competencia y cooperación, con sus proveedores, con sus clientes, con las empresas competidoras, con las que producen bienes sustitutos y complementarios. Los negocios son cooperación cuando se trata de incrementar los beneficios totales y son competencia cuando se trata de dividirlos. Otra crítica al análisis es que no considera bien el avance tecnológico y cómo las empresas compiten a través de la inversión en investigación y desarrollo. Finalmente, el rol de los gobiernos está medianamente capturado en la regulación de nuevos entrantes a una industria, pero su esfera de acción es mucho mayor al considerar que puede regular precios, calidad, impuestos, etc.
4. ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO
El análisis del medio interno busca conocer la posición que una organización tiene para obtener una ventaja competitiva sostenible que le permita lograr una rentabilidad superior respecto a sus competidores, así como los factores determinantes que la explican.
Las fuentes de rentabilidad de una firma específica son la estructura de mercado de la industria en que participa y el valor que crea la firma en comparación a sus competidores. Por ejemplo, el primer factor afecta positivamente la rentabilidad si una firma es monopólica, en tanto que la rentabilidad económica será nula si la firma participa en una estructura de competencia perfecta. En tanto que el segundo factor dependerá de si la firma logra tener un menor costo que sus competidores u ofrecer un mayor beneficio relativo a los clientes. Lo cual podemos resumir en la Figura 2.8.
Figura 2.8: Fuentes de Rentabilidad de la Firma
El efecto de la estructura de mercado sobre la rentabilidad fue cubierto en la sección anterior. En esta parte nos concentraremos en el segundo factor, el cual depende de las características internas para generar más valor que sus competidores, ya sea porque puede producir a un menor costo u ofrecer mayores beneficios a los clientes de la industria.
Los clientes tienen una disposición máxima a pagar por el producto o servicio de una industria. Llamaremos B a esta máxima cantidad de dinero (el medio de intercambio más usual, pero no el único, por ejemplo una ONG puede buscar personas que participen como activistas) que el cliente está dispuesto a intercambiar por un bien en particular, es decir el beneficio percibido del producto. Si P es el precio al cual una firma está dispuesta a vender ese bien, entonces el excedente del consumidor será B - P. Desde luego, un cliente sólo comprará el bien si ese excedente es positivo, y en caso de existir más de una opción, elegirá aquella que maximice B - P. Entre los factores que afectan positivamente B están el desempeño, confiabilidad, durabilidad, estética e imagen del producto. En tanto que algunos de los factores que lo afectan negativamente están los costos adicionales de búsqueda, transporte, negociación de contratos (de ser necesarios), instalación, aprendizaje de cómo usar, operar, mantener y desechar el producto. En este sentido, B - P es equivalente a las utilidades de una firma. Por otro lado, la firma crea valor cuando transforma sus insumos en un producto final del cual los clientes tienen un valor percibido mayor que el costo de producirlo. Si llamamos C a ese costo de producción, entonces el valor creado es B - C, el cual se distribuye entre clientes (B - P) y la firma (P - C). Esto lo podemos representar gráficamente en la Figura 2.9.
Figura 2.9: Componentes del Valor de un Producto
Un bien sólo será viable si es capaz de crear valor (B – C > 0), de otra forma el precio a cobrar por el producto (B≥ P ≥C) no permitirá que la firma y sus proveedores de insumos puedan cubrir sus costos y obtener un margen. Por esta razón hay productos que desaparecen o están en vías de hacerlo, tales como la máquina de escribir, el teléfono fijo de discado rotatorio, la radio con tubos de vacío, el sombrero de copa, etc. Esto puede ocurrir porque 1) el B del producto baja por debajo de su C por cambios en los gustos de los consumidores (probablemente en el caso de los sombreros de copa), 2) el C del bien aumenta por sobre el B, como puede ocurrir en el caso de casas amplias con grandes terrenos en zonas de alta demanda, por lo que son demolidas y transformadas en edificios residenciales o comerciales, o 3) el producto es sustituido por otro con un menor C (probablemente el caso de las máquinas de escribir que fueron reemplazadas por los procesadores de texto o los teléfonos con marcación con teclado). Este último caso es generalmente el más difícil de anticipar por una organización, pues está generalmente muy inmersa en su industria compitiendo con los competidores actuales.
Aunque una creación de valor positiva (B – C > 0) es necesaria para que un producto sea económicamente viable, la competencia entre varias firmas idénticas haría bajar los precios a niveles comparables al costo, dejando un margen nulo y los consumidores capturarán todo el valor generado con un mayor excedente. Para lograr una ventaja competitiva, entonces la firma tiene que ser capaz de crear más valor que sus competidores. Es decir, ser capaz de generar un mayor B o un menor C que sus competidores. Y perderá su ventaja competitiva cuando hay cambios en la demanda o tecnología que permiten a otro competidor generar más valor.
La creación de valor ocurre al interior de una firma a lo largo de una cadena vertical de valor, en la que se desarrollan una serie de actividades que ayudan a construir B y que suman costos a C. Dichas tareas pueden incluir el desarrollo y diseño del producto, la producción, la distribución, la comercialización, la venta, el servicio y soporte, así como también las numerosas funciones de apoyo requeridas para lograr el funcionamiento fluido de un negocio. En la práctica, es frecuentemente difícil poder aislar como cada actividad contribuye individualmente a B y C. Además la firma debe decidir sus límites con el entorno al definir qué actividades realizará a su interior y cuáles serán realizadas por terceros y adquirirá ese insumo a un precio de mercado. Por ejemplo, en el caso de la industria de televisores las firmas deben decidir si integrarse verticalmente hacia atrás o no y fabricar sus propios paneles de LCD o plasma, procesadores, software de mejoramiento de imagen, circuitos electrónicos, estructuras metálicas y plásticas, etc. Estas decisiones estarán basadas según el balance entre el incentivo a adquirir el insumo a terceras firmas especializadas que puedan aprovechar potenciales economías de escala y el incentivo a realizarlo al interior de la firma, si los costos de transacción con terceros son altos (usualmente cuando se desarrolla un activo específico que hace que la firma valore el insumo más que otros competidores).
Porter propuso un marco de análisis para la cadena del valor, el que divide las tareas en las actividades primarias y las de apoyo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias están relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización, las ventas y los servicios de post-venta de los productos