Projektmanagement für Dummies. Stanley E. Portny
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Sie die Kosten aller Projektphasen in Ihre Betrachtung mit ein. Diese Kosten können einmalig sein (zum Beispiel Arbeitskosten, Investitionen und bestimmte Leistungen, die Sie von Dritten einkaufen) oder wiederkehrend (zum Beispiel zusätzliches Personal, Lieferungen, Material, Wartung und Reparaturen). Darüber hinaus sollten Sie an folgende Kosten denken:
möglicherweise anfallende Kosten, falls Sie das Projekt nicht umsetzen
möglicherweise anfallende Kosten, falls das Projekt schiefgeht
Opportunitätskosten (Vorteile, die sich möglicherweise daraus ergeben hätten, wenn Sie anstelle dieses Projekts mit den vorhandenen Ressourcen ein anderes Projekt erfolgreich umgesetzt hätten)
Je weiter Sie bei der Bewertung des Nutzens in die Zukunft blicken, desto weniger sicher können Sie sein, dass die erwarteten Vorteile auch eintreten. Beispielsweise rechnen Sie damit, dass Sie die Anschaffungskosten eines neuen Computers durch den Nutzen, den er Ihnen mehrere Jahre lang bringt, rechtfertigen können. Eine neue Technologie könnte Ihren neuen Computer aber schon nach einem Jahr überflüssig machen.
Deshalb gibt es zwei Schlüsselfaktoren, die das Ergebnis Ihrer Kosten-Nutzen-Analyse beeinflussen:
wie weit Sie in die Zukunft blicken, um den Nutzen einzuschätzen
auf welchen Annahmen Ihre Analyse basiert
Auch wenn Sie vielleicht nicht selbst eine solche Kosten-Nutzen-Analyse durchführen möchten, so wollen Sie doch sicher wissen, ob eine derartige Analyse bereits durchgeführt wurde und wenn ja, was dabei herausgekommen ist.
Der Überschuss aus dem erwarteten Nutzen eines Projekts und den erwarteten Kosten bewertet zum aktuellen Kurs des Euro, ergibt den Kapitalwert des Projekts. Dieser Kapitalwert basiert auf zwei Grundannahmen:
Inflation: Die Kaufkraft des Euro wird in einem Jahr weniger betragen als zum heutigen Zeitpunkt. Wenn die Inflationsrate in den nächsten zwölf Monaten 3 Prozent beträgt, ist ein Euro heute in zwölf Monaten nur noch 97 Cent wert. Mit anderen Worten: In zwölf Monaten werden Sie für das, für das Sie heute 97 Cent bezahlen, einen Euro bezahlen.
Entgangener Gewinn: Dies ist der Betrag, den Sie erwirtschaften könnten, wenn Sie heute Ihr Geld herkömmlich anlegen. Wenn Sie beispielsweise einen Euro bei der Bank anlegen und dafür jährlich 3 Prozent Zinsen erwirtschaften, stehen Ihnen (bei einer angenommenen Inflationsrate von 0 Prozent) in einem Jahr 1,03 Euro zur Verfügung.
Um diese Faktoren bei der Ermittlung des Barwertes zu berücksichtigen, müssen Sie noch folgende Werte ermitteln:
Den Abzinsungsfaktor: Dieser Faktor gibt den zukünftigen Wert von einem Euro zum heutigen Tag wieder, wobei sowohl die Auswirkungen der Inflation als auch der entgangene Gewinn berücksichtigt werden.
Zugelassene Rückzahlungsdauer: die Periode, in der erwartete Gewinne und geschätzte Kosten einbezogen werden
Sie sollten nicht nur den Kapitalwert für unterschiedliche Abzinsungsfaktoren und Rückzahlungsdauern ermitteln, sondern auch den internen Zinsfuß (den Wert des Abzinsungsfaktors, der einen Kapitalwert von null ergibt) für jede Rückzahlungsperiode.
Seien Sie mit den Annahmen, die Sie oder andere Projektbeteiligte machen, vorsichtig, wenn Sie den möglichen Wert, die Kosten und die Machbarkeit eines Projekts einschätzen sollen. Beispielsweise kann es sein, dass Ihre Bitte um Genehmigung von Überstunden letztes Mal zwar abgelehnt wurde, dieses Mal aber bewilligt wird.
Die Planungsprozesse
Wenn Sie wissen, was Sie erreichen wollen, und glauben, dass Sie das auch erreichen können, dann brauchen Sie einen detaillierten Plan, um festzulegen, wie Sie und Ihr Team diese Ergebnisse realisieren sollen.
Folgende Bestandteile dürfen in Ihrem Projektplan nicht fehlen:
ein Überblick über die Gründe für Ihr Projekt (in Kapitel 4 erfahren Sie, was dort alles hineingehört)
eine detaillierte Beschreibung der Ergebnisse, die erreicht werden sollen (in Kapitel 4 erkläre ich, wie man erwünschte Resultate beschreibt)
eine Auflistung der Beschränkungen, unter denen das Projekt umgesetzt werden muss (in Kapitel 4 erfahren Sie die unterschiedlichen Arten von Beschränkungen, die für ein Projekt gelten können)
eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen (in Kapitel 5 wird gezeigt, wie man alle anfallenden Arbeiten in einem Projekt ermittelt)
die Rollen, die Sie und Ihre Teammitglieder spielen sollen (in Kapitel 11 erkläre ich, wie man Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten beschreibt)
einen detaillierten Projektzeitplan (in Kapitel 6 wird erklärt, wie Sie Ihren Zeitplan entwickeln)
Vorgaben für den Personalbedarf, Finanzmittel, Ausrüstung, Produktionsmittel und Informationen (in Kapitel 7 erfahren Sie, wie man die notwendigen Ressourcen abschätzt, und in Kapitel 8 beschäftigen wir uns mit der Schätzung der nicht personellen Ressourcen und entwickeln das Projektbudget)
eine Beschreibung dessen, wie Sie größere Risiken und Unsicherheiten handhaben wollen (in Kapitel 9 erläutere ich, wie man Risiken identifiziert und einplant)
ein Plan für die Projektkommunikation (in Kapitel 14 gehe ich darauf ein, wie man alle am Projekt Beteiligten über die neuesten Entwicklungen informiert)
Pläne zur Qualitätssicherung (in Kapitel 13 erkläre ich, wie man den Fortschritt überwacht und über alle Projektlebensphasen hinweg die Kontrolle behält, um es schließlich zum Erfolg zu führen)
Der Erfolg Ihres Projekts hängt davon ab, wie konkret und genau Ihr Plan ist und ob die Beteiligten daran glauben, dass Sie die Vorgaben einhalten können. Wenn Sie Erfahrungen aus der Vergangenheit berücksichtigen, wird Ihr Plan realistischer, und wenn Sie die Beteiligten in die Planungsphase miteinbeziehen, motivieren Sie sie zu größerem Einsatz und besserer Leistung.
Der Druck, möglichst schnell Resultate zu erzielen, führt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach überspringen und gleich loslegen. Das löst zwar hektische Betriebsamkeit aus, aber das Risiko, Ressourcen zu vergeuden und Fehler zu machen, steigt.