Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства. Ли Кокерелл
Читать онлайн книгу.
в нашем мире связаны с провалами или отсутствием лидерства. Я научился видеть великих лидеров, наблюдать за ними и замечать детали их поведения. Я, к примеру, заметил, что великие лидеры всегда сосредоточены на других, а не на себе. Они принимают на работу соответствующих делу людей, правильно их обучают, доверяют им, уважают их, прислушиваются к ним и всегда готовы прийти им на помощь.
Когда лидер поступает таким образом, люди растут. Это же так просто! Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы люди, вовлеченные в процесс производства и обслуживания, чувствовали, что вы их цените, и гордились своей работой. Если вы относитесь к ним с уважением и помогаете осознать свои высокие цели, они будут работать с удвоенной энергией и дадут вам все, что в их силах.
Постепенно я начал переводить эти концепции в конкретные, ориентированные на действие стратегии лидерства. В 1988 г. меня назначили главным управляющим отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс. То был маленький, старый, посредственный отель. Но я согласился на эту работу, потому что никогда прежде не управлял целым отелем и полагал, что такая строка придаст вес моему резюме. Главной же причиной моего согласия была надежда на то, что подобная должность позволит испытать на практике те стратегии лидерства, которые я узнал и изучил.
Мое превращение из автократичного, стремящегося все контролировать менеджера, в инклюзивного лидера сразу же принесло свои плоды – кооперацию, мотивацию и продуктивность. Приехав в Спрингфилд, я тут же перенес свой кабинет с четвертого этажа в лобби. Моя дверь открывалась прямо на стойку приема. Большую часть времени дверь была распахнута. Я сказал сотрудникам, что они могут обращаться ко мне в любое время, если у них или у Гостей возникнут какие-то проблемы. Сотрудники сразу поняли, что я не просто начальник, а член команды, и это задало тон нашей совместной успешной работе. Когда в 1990 г. я покидал отель, сотрудники, занятые общением с клиентами, и менеджеры сняли банкетный зал, чтобы устроить прощальную вечеринку для меня и моей супруги. Поверьте, это было куда лучше, чем накладывать швы после того, как работник врезал мне бутылкой по голове, или слышать о том, что человек оказался в больнице от известия о моем приезде. Кроме того, поскольку наши работники чувствовали себя комфортно, у них повысилась мотивация, а вслед за этим и финансовые показатели.
Так почему же я ушел? Скажу только два слова: «Дисней и Франция». Один из руководителей Walt Disney Company, Санджай Варма, с которым я несколько лет назад работал в Marriott, задумал открыть новый «Диснейленд» в Париже. Парк должен был открыться через два года, и Санджай, который оставался моим добрым другом, предложил мне возглавить службу питания.
Мне хорошо жилось в Спрингфилде. Мы только что завершили реконструкцию отеля, которая обошлась в 12 млн долларов, и теперь отель выглядел великолепно. У меня была потрясающая команда. Благодаря новому подходу к