Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства. Ли Кокерелл
Читать онлайн книгу.
внедрения новой политики дела пошли так хорошо, что Сотрудники получили свободу и гибкость в установлении собственных целей продуктивности. Руководство резонно предположило, что решения Сотрудников будут более эффективными, если те будут точно знать, как их работа влияет на процесс бюджетирования и финансовые показатели компании. В то время идея о предоставлении членам команды Disney, контактирующим с клиентами, возможность самим устанавливать показатели собственной эффективности, была совершенно нова. Руководство полагало, что Сотрудники опустят планку слишком низко. Но в большинстве отделов планка оказалась на очень высоком уровне и не была опущена, даже когда Сотрудникам объявили, что им придется отчитываться за достижение поставленных целей. Каков же оказался результат? Мы были совершенно поражены! Продуктивность наших Сотрудников превзошла все ожидания руководства.
Нам пришлось приложить много усилий и провести переподготовку персонала, но перестройка текстильной службы быстро принесла ощутимые результаты не только в увеличении эффективности труда, но также в инновациях и повышении уровня удовлетворенности работников. Члены нашей команды продолжали предлагать новые способы улучшения работы, находить творческие решения проблем, до которых руководство никогда не додумалось бы (об этом я расскажу чуть ниже). Со временем текучесть кадров в текстильной службе резко сократилась. Сегодня от нас в год уходит около 5–7 % людей с полной занятостью – поразительно низкий показатель для любой организации. Это тем более удивительно, что столь низкая текучесть наблюдается среди людей, занятых тяжелой физической работой! Сегодня текстильная служба – одна из жемчужин в нашей короне. В Disney Institute мы приводим ее как блестящий пример влияния хорошо продуманной лидерской стратегии.
Трансформация текстильной службы – прекрасный пример первого и самого важного лидерского принципа – инклюзивности. Сегодня этот термин широко используется в бизнесе. Но обычно под ним понимают этническое, расовое, религиозное и гендерное многообразие, предоставление рабочих мест представителям всех демографических категорий. Это очень важная и достойная цель. Я горжусь, что за время моей работы в Disney World мы сумели создать среду, в которой себя комфортно чувствуют Сотрудники, принадлежащие к самым разным культурам, религиям, расам, этническим группам, имеющие разный пол и сексуальную ориентацию, а также инвалиды. Но инклюзивность касается не только политики найма или уважения различий людей, принадлежащих к разным культурам. Я говорю о вовлечении персонала в процесс функционирования компании, с тем чтобы люди чувствовали свою значимость. Рабочая среда может казаться столь же многообразной, как ООН, но если Сотрудники не чувствуют, что их уважают, ценят, вовлекают в процесс принятия решений и помогают сохранить собственное достоинство, то ваша организация хороша лишь на поверхности. О реальной инклюзивности и речи не идет.
Почему же инклюзивность