Мотивация. Ася Барышева
Читать онлайн книгу.
поставленные цели, они каждый день двигают организацию в верном направлении.
Рис. 2.2. Разработка мотивирующих целей методом каскадирования
• Цели разрабатываются сверху вниз, а никак не наоборот. Поэтому сразу вычеркиваем ситуацию, когда генеральный директор или HR-специалист ждет от руководителей своих подразделений или от простых специалистов инициативы снизу: «Они у меня такие пассивные – ничего не предлагают». Задача правильно поставить цели полностью лежит на плечах руководителя, и не надо спихивать эту ответственность на подчиненных: им и так есть чем заняться.
• Цели должны быть ориентированы на результат. Это очень важно! Вся деятельность компании предназначена для создания качественного, нужного потребителям продукта, за который они заплатят хорошие деньги (это результат). И мы хотим, чтобы наши сотрудники были мотивированны и активны. Но на что должна быть направлена активность? Конечно же, на результат. И не имеет значения, стратегический он (запуск новой производственной линии – для начальника производства) или операционный (обеспечение 95 %-ного наличия товара на складе – для начальника склада).
Сравните операционные цели бухгалтера, ориентированные на процесс и на результат.
Для бухгалтера формулировка «Обеспечивать успешное прохождение фискальных проверок» имеет меньшую мотивационную силу, чем «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать…».
Именно из-за отсутствия направленности на результат не работают, то есть не имеют мотивационной силы, всевозможные должностные инструкции, изобилующие формулировками: «готовить отчеты», «соблюдать стандарты», «увеличивать вовлеченность», «организовывать процесс», «проводить исследования», «обеспечивать загрузку», «принимать решения». Можно хоть все свое рабочее время организовывать, соблюдать, проводить и усиливать. Но если руководство не требует конкретного результата, то никто особенно и не будет стремиться его предоставить. Поэтому глаголы в формулировке целей по возможности надо заменять существительными: «вывод на рынок нового бренда», «запуск производственной линии», «открытие нового офиса», «количество новых клиентов», «количество договоров», «качество общения с клиентом».
Если мы правильно каскадировали цели всей компании до целей каждого сотрудника (см. рис. 2.2), причем сформулировали их как результат, а не как процесс, то некоторые из этих целей фактически становятся критериями, позволяющими оценить работу сотрудников того или иного подразделения. Так, для бухгалтера Марии Петровны детализированные операционные цели: количество отчетов, сданных в срок, количество ошибок, допущенных при составлении бухгалтерской отчетности, количество замечаний от фискальных органов – автоматически превращаются в критерии оценки ее работы за квартал. Теперь осталось только сделать их измеримыми.
• Цели должны быть измеримыми,