Теперь критерии оценки связаны с целями и спецификой работы каждого подразделения. В принципе, иногда даже этих шагов бывает достаточно, чтобы «лентяи и тунеядцы» превратились в хороших, мотивированных работников. Однако еще лучше, если KPI будут переведены:

      • в планы работы для каждого конкретного сотрудника (ежеквартальные, месячные, недельные и, если надо, ежедневные);

      • переменную часть заработной платы (бонусы, премии, надбавки, оплату по результатам);

      • нематериальные стимулы мотивации (грамоты, отдельные кабинеты, обучение, поездки в Прагу и билеты на футбол).

      В таком случае все KPI, в частности ведение аналитики по клиентам, для менеджера отдела активных продаж Соколова превратятся в ежедневный список конкретных действий, которые точно будут контролироваться начальством (удовлетворяется потребность в стабильности, предсказуемости, понятности); в возможность получения хорошей премии, величина которой, что особенно важно, зависит от личных усилий (удовлетворяется множество потребностей); в возможность похода на решающий матч любимой футбольной команды (удовлетворяется потребность в удовольствии, новизне, статусе). Технологии перевода могут быть разными; это вопрос существенный, но уже второстепенный. Самое главное, что основой данной системы стимулирования персонала являются критерии оценки, в которых волшебным образом сплетаются различные мотивирующие силы[2].

      Как обычно, в книгах все выглядит легко и просто. Однако на практике добиться этой обманчивой простоты можно, только детально проработав различные варианты. Чтобы создать действующую модель, порой нужно адаптировать имеющиеся подходы или «скрестить» несколько теорий. В ситуации, о которой ниже рассказывает Екатерина Тихвинская – бывший директор по персоналу компании RRC, – для создания мотивирующей силы оценки использовалось несколько подходов. В частности, критерии оценки труда руководителей формировались исходя из модели компетенций.

      Компетенции