111 баек для переговорщиков и посредников. Олег Эмих
Читать онлайн книгу.
итоге разговор стал более конструктивным и заказчик смог быстро подбирать необходимых ему исполнителей. Даже не получившие заказ участники переговоров не оставались в обиде, понимая, что предлагаемые ими решения просто не соответствуют согласованным ими же критериям выбора.
Мораль. Еще один важный принцип Гарвардской модели предлагает найти (выработать) объективные критерии для анализа вариантов и принятия решений.
Комментарий. Если вы настроены на конструктивный диалог и поиск компромисса, вполне логично сначала согласовать принципы, на которых будет строиться ваше обсуждение, а потом уже приступать к сути переговоров. Это позволит не только более структурированно вести обсуждение, но и сделать разговор максимально продуктивным. Ведь если критерии известны и понятны (еще лучше, если они принимаются как справедливые) сторонам, возникает атмосфера открытости и «прозрачности» выбора. В ходе переговоров целесообразно ознакомить другую сторону со своими критериями выбора решения проблемы и выслушать ее предложения. При этом, даже если переговоры окажутся безуспешны, у сторон будет ясное понимание, почему решение «не прошло», и это оставит пространство для дальнейшего маневра, возможных повторных встреч и сведет к минимуму возможные конфликты и обиду «проигравшей» стороны.
Область применения байки. Подготовка сценария и выбор стиля переговоров. В ходе переговоров при поиске компромиссного варианта. При согласовании и обосновании принятого решения. Тренинг навыков переговоров и навыков продаж. Развитие навыков коммуникаций.
№ 6. Байка «Проигрыш-проигрыш»
Четвертый принцип модели «win-win» призывает нас во время переговоров искать и разрабатывать взаимовыгодные пути решения. Ведь если встреча состоялась, по логике, у сторон должен быть взаимный интерес. Иначе зачем тратить свое время и ресурсы на обсуждение? Значит, есть потенциал для взаимного согласия. Однако у сторон должно быть взаимное стремление к компромиссу…
Рассказ топ-менеджера российского филиала компании «Х» – крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продаж определенного типа одежды, обуви и аксессуаров:
«Некоторое время назад мы вели переговоры с руководством компании “Y”. Это крупная европейская сеть мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). На тот момент перед ней стояла задача выйти на российский рынок. В Европе “Y” как один из ведущих игроков своего сегмента имеет эксклюзивные условия сотрудничества с поставщиками. “Х” на том рынке в какой-то степени от них зависела. В контексте европейского сотрудничества “Y” чувствовала свою силу и пользовалась этим на переговорах. Хотя, в отличие от нас, она не знала, что на российском рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Более того, у российского филиала “Х” утверждена своя стратегия работы с розницей, которая заключается в отсутствии зависимости от крупных мультибрендов.