Verzweifeln oder krank werden ist auch keine Lösung!. Gerhard Seidel
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Manager Antworten finden? Welche Antworten erhalten sie selbst?
Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, dass sich ihre Vorstellungen und Verhaltensweisen, ihr Tun oder Unterlassen, in Gewinnen und Verlusten materialisieren.
Wenn es mit dem Unternehmen gut läuft, dann ist man schon bereit, die Verantwortung zu übernehmen. Nur bei Verlusten sind die Kunden, die Märkte, die Konkurrenz, die Bank, die Mitarbeiter und viele andere „schuldig“.
Wir beschäftigen sehr viele Menschen in den Betrieben, die aufzeichnen und bewerten, was bewirkt wurde, aber zu wenige, die die Wirkkräfte „buchhalterisch“ erfassen und auswerten. Führungskräfte sollten nicht nur erreichte Zustände analysieren, sondern sich vor allem darum kümmern, die gesamten vorhandenen Ressourcen an Wissen und Energie zu erkennen, um sie dann sinnvoll und zielorientiert zu nutzen.
Wenn es uns also gelingen würde, unseren Fokus mehr auf das zu lenken, was die Ergebnisse initiiert, anstatt uns an den Auswirkungen zu berauschen oder uns darüber zu ärgern, dass wieder alles schiefgelaufen ist, dann wären wir auf der richtigen Spur für unternehmerische Erfolge.
Das Drama der unsichtbaren Wirkfaktoren liegt darin, dass das Management zu wenig darauf achtet, warum Mitarbeiter die innere Kündigung vollzogen haben, krank werden, Dienst nach Vorschrift machen und sich mit dem Unternehmen nicht mehr identifizieren.
Wenn derartige Zustände vorherrschen – und Schätzungen von Fachleuten bewegen sich in Größenordnungen von mehr als 50 Prozent in den Unternehmen –, dann sind diese Unternehmen krank. Sie haben auf Dauer keine Überlebenschancen gegenüber der Konkurrenz, die sich um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter kümmert. Denn der Unterschied zwischen der Leistungsfähigkeit bzw. der Effizienz und der Effektivität ist zu groß.
Mit Hilfe des von mir vorgeschlagenen Konzepts gehen wir auf die Suche nach diesen unsichtbaren Wirkfaktoren, die sich negativ sowohl auf die Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter auswirken. Wir machen sie nicht nur sichtbar und dingfest, sondern liefern konkrete Vorschläge, wie man diese Quellen des Übels zum Versiegen bringen kann.
Pause – Zeit, um innezuhalten und Wichtiges zu notieren
Was war bisher für mich neu?
Was muss ich noch nachlesen?
Was werde ich in den nächsten 72 Stunden tun?
Was ist mir sonst noch dazu eingefallen?
Was sollte ich noch mit dem Referenten klären?
Nach der Pause
Gibt es noch Fragen?
Frage eines Teilnehmers: Ich hätte noch einige Fragen, doch habe ich das Gefühl, dass Sie uns noch vieles erklären werden. Kann ich meine Fragen am Ende der Veranstaltung stellen?
Antwort : Da einige Teilnehmer genickt haben, gehe ich davon aus, dass die anderen zu ähnlichen Überlegungen gekommen sind. Ich verspreche Ihnen, Sie gehen nicht eher hier heraus, bevor ich nicht alle Ihre Fragen beantwortet habe.
Frage eines Teilnehmers: Ich habe noch eine Frage: Warum geben Sie uns Ihr Wissen so einfach weiter. Für derart selbstlos halte ich Sie nicht, dass Sie uns einfach so die Möglichkeit geben, an diesem Kuchen mitzuessen. Also was sind Ihre wirklichen Motive?
Antwort: Es ist schon einige Jahre her, da nahm ich an einer interessanten Veranstaltung teil. Es ging darum, seine eigene „Vision Quest“ zu finden. Nämlich den Sinn, warum wir hier sind und welche Spuren wir während unserer Erdentage hinterlassen wollen. Ich will es kurz machen: Meine Lebensaufgabe ist es, Menschen zu helfen, die anderen Menschen helfen!
Mit dieser Vision habe ich ein internationales Unternehmen aufgebaut und viele Jahre lang – vielleicht waren es Zufälle, vielleicht auch nicht – Firmen beraten, die den Zweck verfolgten, Menschen in Not zu helfen, sie zu unterstützen, zu neuen Ufern zu kommen oder etwas für sich und ihre Familie zu tun.
Klar ist, es kann nur funktionieren, wenn ein Energieaustausch zwischen Ihnen und mir stattfindet. Ich gebe Ihnen alles, was Sie brauchen, um ein faires Angebot an die potenziellen Kunden zu machen. Und Sie bezahlen dafür eine Lizenzgebühr.
Das ist mein Motiv, das ist mein Vorhaben.
Sonst noch Fragen? – Nicht? – Gut, dann lassen Sie uns weitermachen.
Ich sprach davon, dass ich deduktiv vorgehen werde, also vom Allgemeinen zum Speziellen komme. Vielleicht denkt der eine oder die andere von Ihnen: Was haben Wünsche und Ziele, unsichtbare Wirkfaktoren oder das Bewusstsein und die geschaffene Realität mit Psychosozialer Gesundheit zu tun?
Es ist ein Puzzle, das ich Ihnen hier vorstelle. Es handelt sich um Bilder, Metaphern, Sichtweisen, Interpretationen und Geschichten, die sich zu einem Ganzen zusammenfügen sollen.
Da ich nicht weiß, welcher Teil meines Vortrages bei Ihnen einen Aha-Effekt auslöst, Ihnen in Erinnerung bleibt und Grundlage für Ihre Überlegungen sein wird, möchte ich möglichst viele Aspekte vortragen, die im direkten oder indirekten Zusammenhang mit dem von mir vorgeschlagenen Konzept stehen.
Neulich hatte ich ein Gespräch mit einem Klienten und mir fiel auf, dass er mehrere meiner Geschichten und Bilder in seinen Sprachschatz aufgenommen hatte. Zu den fachlichen und methodischen, zu den strategischen und zielorientierten Überlegungen und Beratungsinhalten gehört nach meinen Erfahrungen auch ein unterstützendes „Drumherum“.
Auf Neudeutsch heißt es „Storytelling“ und ist eine Erzählmethode, mit der explizites, vor allem aber implizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben und durch Zuhören aufgenommen wird. Die Zuhörer werden in die erzählte Geschichte eingebunden, damit sie den Gehalt der Geschichte leichter verstehen und eigenständig mitdenken. Das soll bewirken, dass das zu vermittelnde Wissen besser verstanden und angenommen wird. Storytelling wird neben der Unterhaltung durch Erzähler unter anderem auch in der Bildung, im Wissensmanagement und als Methode zur Problemlösung eingesetzt.
Der letzte Satz dieser Definition aus Wikipedia ist für unsere Arbeit wichtig. Die scheinbar manchmal etwas „abschweifenden Vortragsinhalte“ sollen Sie neben den konkreten Angebotsinhalten des Beratungskonzepts befähigen, die Entscheider auch durch Geschichten und Metaphern zu unterhalten, damit sie die Idee des Konzepts besser verstehen.
Die folgenden Gedanken würde ich beispielsweise in einem Kundengespräch anbringen:
Manchmal erlebe ich folgende Haltung bei den Mitarbeitern: Wir hätten beinahe gewollte, wenn wir gedurft hätten. Das beschreibt genau das Thema, um das wir uns gemeinsam kümmern sollten. Jemand will nicht so richtig – aber fast. Und das liegt auch daran, dass sein Können und sein Wille keine kompatiblen Möglichkeiten in seinem Unternehmen finden.
Man könnte es auch anders formulieren (was sich für Sie ähnlich vertrackt anhört): Mitarbeiter würden vielleicht ihr Wissen und Können, wie vertraglich vereinbart, in Leistungen umsetzen, wenn sie es können wollten und es wollen dürften.
Wenn jemand etwas beinahe will, dann bedeutet dies zunächst, dass er bzw. sie „es“ (was auch immer) auch können. Nur wenn man zu etwas imstande ist, wächst der Wunsch, es auch zu wollen. Wer zu nichts in der Lage ist, kann und will es auch nicht tun. Das heißt, die Voraussetzung für das mögliche Tun ist zunächst das Können.
Doch gibt es offensichtlich noch andere Gründe, warum das Können der Mitarbeiter daran gehindert wird, sich im Unternehmen in verkaufsfähige Leistungen zu transformieren.
Die Gründe können in der Person des Mitarbeiters liegen (keine Lust, gesundheitliche Einschränkungen, innere Kündigung, Frustration und Rachegelüste), aber es ist auch möglich, dass die Leistungsmöglichkeiten, die das Unternehmen bietet, die falschen sind. Die betrieblichen Aufgaben und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter passen nicht zueinander. So entstehen Friktionen und Probleme, deren Ursachen oft erst spät erkannt werden.
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