Непобедимое мышление. Поражений не существует. Рюхо Окава
Читать онлайн книгу.
как доверять часть работы другим. В итоге, в начале далеких тридцатых годов XX века, он привел в действие филиальную систему, автономную систему менеджмента, и это было впервые в мире. Такая система, когда компания подразделена на отделы и каждый корпоративный филиал или отделение имеет свою собственную администрацию, является предметом обучения бизнес-администрированию по сей день. Таким образом, благодаря распределению ответственности и обязанностей между руководителями каждого отдела управление даже самой гигантской корпорацией становится довольно успешным.
Когда корпорация работает в нисходящей системе менеджмента, когда все решается одним человеком на верхушке этой системы, это означает, что вся деятельность ограничена способностями руководителя. А когда тот исчерпывает свои способности и возможности, тогда корпорация теряет возможность развиваться дальше и развитие сменится застоем и крахом. Однако в системе подразделений начальник каждой секции выполняет функцию президента маленькой компании. В таком случае корпорация представляет собой конгломерат компаний. Именно такая структура позволила Мацусите добиться результатов, которых невозможно добиться в одиночку.
Эту систему Мацусита создал из-за своих физических недостатков, но теперь она принята во всем мире. Такая структура является очень хорошим примером непобедимого мышления. Мацусита не был в состоянии справиться со всем самостоятельно, и он заставил эту ситуацию работать на него. В результате созданной им системы другим людям было предоставлено больше возможностей действовать, и именно это позволило Мацусите вести эффективный бизнес. Если президент компании делает все самостоятельно, он не будет давать своим подчиненным возможность для развития. Мацусита полностью доверял сотрудникам выполнение их обязанностей, тем самым предоставляя им свободу в ведении дел. Он был уверен в том, что каждый из его подчиненных обладает достаточными возможностями для создания чего-то замечательного, если имеет свободу действий. Результатом этого стало развитие компании до колоссальных размеров с сотнями тысяч служащих.
То же самое произошло, когда Мацусита открывал филиалы «Panasonic». Когда он решил создать новый филиал где-то в пятистах километрах от основного офиса, руководить им непосредственно не представлялось возможным. Тогда Мацусита просто сказал молодому сотруднику, которому было чуть больше двадцати лет от роду: «Извините, но я не смогу доехать туда на поезде и помочь Вам в открытии филиала. Поэтому Вам придется ехать самому и справляться со всеми делами».
Из своего опыта Мацусита понял, что, доверяя своим подчиненным и давая им возможность действовать самостоятельно, он помогает им вырасти квалифицированными и эффективными работниками. Это пример, достойный для подражания! Тебе не следует позволять своим ограничениям тормозить работу или деятельность всего механизма компании. То, что люди называют «ограниченными возможностями», есть