Das kundenzentrierte Unternehmen. Werner Katzengruber
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die durch die Digitalisierung erreicht wird, ist enorm.
Die Produktentwicklung von Amazon ist auf den Kundenwunsch ausgerichtet. Viele Kunden wissen gar nicht, das Amazon selbst Produkte entwickelt, sie glauben, es ist eine reine Handelsplattform. Doch das enorme Kundenwissen und die Predictive Analytics ermöglichen es dem Unternehmen, Kundenbedarfe zu berechnen, die der Kunde selbst noch nicht kennt, und gleichzeitig personalisierte Angebote mit einem klaren USP zu adressieren.
Geschäftsmodelle werden von Amazon immer nach demselben Muster entwickelt. Wenn eine bestimmte Datenqualität mit einem Bedarf einer bestimmten Kundengruppe kompatibel ist, wird ein neues Geschäftsmodell entwickelt. So halte ich es für durchaus möglich, dass Amazon früher oder später das Geschäft der Versicherungsunternehmen disruptiert. Schließlich kennt Amazon alle relevanten Daten, die für eine maßgeschneiderte Versicherung relevant sind.
Customer Experience Bar Raisers überprüfen das Kundenerlebnis.
Laut Bezos muss jeder Mitarbeiter von Amazon in der Lage sein, in einem Call Center zu arbeiten. Das sagt viel über die Unternehmenskultur und die Anforderungen an die Einstellung der Mitarbeiter aus.
Apple ist ebenfalls für seine Kundenzentrierung bekannt, wobei dieses Unternehmen sehr stark auf kanalübergreifende Interaktion mit dem Kunden setzt und daher ein gutes Beispiel für die Verbindung von analoger (Handel) und digitaler Kundenzentrierung ist. Die wesentlichen Säulen, auf denen die Kundenzentrierung ausgerichtet ist, sind:
Sie orientieren sich an Lebenswelten, die dem Kunden ein Wohlgefühl vermitteln. Aus diesem Grund nehmen die Kundenberater die Rolle von Concierges ein, die den Kunden durch eine sehr persönliche Ansprache beim Lösen eines Problems oder einem Kauf unterstützen. Der Kunde soll ein Urlaubsgefühl haben, wenn er einen Apple Store betritt, und daher orientiert sich Apple an erfolgreichen Urlaubshotels.
Apple hat verstanden, dass Mitarbeiterzentrierung auch Auswirkungen auf das Kauferlebnis des Kunden hat. Regelmäßige Schulungen vermitteln die Wichtigkeit der persönlichen Einstellung zum Kunden und das Ziel, ein optimales Kauferlebnis zu erzeugen.
Apple achtet darauf, dass das oberste Management den Kontakt zu den Bedürfnissen der Kunden nicht verliert. Daher werden regelmäßig E-Mails von Kunden an die Führungskräfte versendet, mit der Bitte, sich um diesen Kunden zu kümmern. Der Legende nach hat sich Tim Cook bei einem Topmanagement-Meeting, mit dem Satz, er müsse sich um ein dringendes Kundenbedürfnis kümmern, entschuldigen lassen.
DELL hat drei wesentliche Grundsätze für Kundenzentrierung definiert. Diese sind:
Transparenz,
Serviceorientierung,
Einfachheit.
Für den ehemaligen CIO von DELL, Jerry Gregiore, war schon Mitte der 1990er Jahre klar, dass sich Produkte kaum mehr voneinander unterscheiden, speziell im Computermarkt. Das Alleinstellungsmerkmal muss also außerhalb des Produktes stattfinden, und zwar dort, wo der Kunde eine emotionale Erfahrung mit der Marke macht. Um maximale Profitabilität zu erreichen, muss die Lebensdauer eines Kunden gesteigert werden. Dieser Lifetime Value ist heute das Ziel einer kundenzentrierten Organisation. Wenn man dem Kunden keinen Grund gibt, woanders zu kaufen, dann bleibt er loyal. DELL schafft dies z. B. in Form eines 24/7-Services, der garantiert, dass der Nutzer arbeitsfähig bleibt. Dafür sind die Käufer bereit, einen höheren Preis in Kauf zu nehmen. Verfügbarkeit ist also wichtiger als Produkt oder Marke und der Käufer geht davon aus, dass die Qualität der Produkte gut sein muss, wenn, für relativ wenig Geld, ein Service in dieser Form angeboten wird. Ist das schon Kundenzentrierung? Nein, auch ein guter Service alleine reicht nicht aus, um Kunden zu binden, er ist vielmehr eine Selbstverständlichkeit, wenn Sie Ihr Unternehmen zu einer kundenzentrierten Organisation formen wollen.
USAA (United Services Automobile Association) ist eine Unternehmensgruppe, die Versicherungs-, Bank- und Finanzdienstleistungen hauptsächlich an Angehörige der amerikanischen Streitkräfte und deren Familien vermittelt. Hintergrund ist, dass es nahezu unmöglich ist als Hochrisikogruppe, zu der Soldaten in den USA zählen, an eine Versicherungspolice zu einem vernünftigen Preis zu kommen. Gegründet wurde das Unternehmen in den 1920er Jahren, von 25 Offizieren als Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Heute zählt das Unternehmen zu den 100 umsatzstärksten Unternehmen in den USA, mit knapp 37 Milliarden USD in 2019. Transparenz und Innovation sind die Treiber der USAA und sie wird regelmäßig von ihren Kunden auf einen Spitzenplatz gewählt, wenn es um ihre Zufriedenheit geht. Wie innovativ das Unternehmen in Richtung Kundenzentrierung ist, erkennt man an folgenden Fakten:
USAA war das erste Unternehmen, das Bankdienstleistungen für das iPhone angeboten hat.
Sie gewähren eine Autoversicherung auch dann, wenn das Mitglied im Ausland stationiert ist.
Sie haben mit Medicare eine Krankenversicherung für Menschen, die älter sind als 65 Jahre, entwickelt. Das ist bei der Entwicklung der Alterspyramide eine veritable Zielgruppe.
USAA entwickelte eine App, in der alle Finanztransaktionen, inklusive Apple Pay, Google Pay und Samsung Pay, enthalten sind.
Der Kontakt mit dem Versicherten wird zu jeder Zeit auf jedem Kanal gepflegt und die Wünsche der Kunden haben höchste Priorität.
Diese absolute Kundenzentrierung ist ein Beweis für die Rentabilität von Life Time Value, denn 87 Prozent der Kunden würden wieder bei USAA ihre Versicherung abschließen und die Kundenbindungsrate beträgt laut einer J.P.-Morgan-Studie ganze 97,8 Prozent. Ein fantastischer Wert, der kaum von einem anderen Unternehmen erzielt wird.
1 Geschichte und Entwicklung der Kundenzentrierung
Wie konnte es so weit kommen?
Einige von uns werden sich noch an die gute alte Zeit erinnern, in der Kundenzentrierung noch nicht Kundenzentrierung hieß, sondern eine gelebte Selbstverständlichkeit war. Der berühmte Tante-Emma-Laden, in dem der Warenkorb von der gütigen Mitarbeiterin gepackt wurde, kaum haben wir den Laden betreten. Sie wusste, was wir brauchen, und hat unsere Basislebensmittel schon mal eingepackt. Sie kannte unsere Familie und wusste, wer welche Lebensmittel bevorzugt. Auf ihre Empfehlungen konnte man sich immer verlassen, da sie nicht nur verkaufen wollte, sondern ihr vor allem daran gelegen war, dass wir zufrieden sind und deshalb wiederkommen. Schließlich ging es um ihren guten Ruf. Sie fragte nach der Gesundheit, den Urlaubsplänen und berichtete wie selbstverständlich aus ihrem Leben. Irgendwie war sie wie eine gute Freundin, der man auch einmal ein Geheimnis anvertrauen konnte. Wenn man krank oder unpässlich war, wurde die Ware nach Ladenschluss auch nach Hause gebracht, selbstverständlich immer mit einem kleinen Geschenk, verbunden mit dem Wunsch einer baldigen Genesung. Wenn Sie schon eine 6 vor Ihrem Lebensalter haben, erinnern Sie sich vielleicht noch daran, wie Ihre Eltern bei einem dieser kleinen Läden eingekauft haben. Wenn Sie nicht zu dieser Generation gehören: Das Beschriebene ist keine Fiktion, das gab es tatsächlich.
Dann etablierten sich die großen Lebensmittel-Discounter mit ihren Billigpreisen und großzügig dimensionierten Angeboten und machten den kleinen Tante-Emma-Lädchen den Garaus. Was blieb, war eine Sehnsucht, nach der persönlichen Ansprache und dem Gefühl, dass es da jemanden gibt, dem unser Wohlergehen wichtiger war als der Umsatz. Doch in einer Zeit, in der alles schneller gehen musste und Geiz geil war, geriet der Konsument oder Käufer unter die Räder. Die Zeit der produktgetriebenen Unternehmen begann und der Käufer am Ende der Prozesskette wurde nur noch über Marketingmaßnahmen adressiert. Was zählte, waren die Produkteigenschaften, die Soziodemographie der Zielgruppe und der Index ihrer Konsumfreudigkeit. Diese Entwicklung betraf nicht nur den B2C-Markt, sondern wurde auch im B2B zum Standard. Früher war das Verhältnis vom Produzenten oder Lieferanten zum Kunden durch verlässliche und langanhaltende Geschäftsbeziehungen geprägt. Man hat sich gegenseitig seiner Wertschätzung versichert und die Probleme des Kunden waren auch die Probleme des Lieferanten. Dabei spielte das Produkt immer eine wichtige Rolle, aber das dominante Momentum