Framers. Viktor Mayer-Schonberger
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de rebuscar entre nuestra colección de marcos para encontrar el que encaje mejor con una situación en concreto. También tenemos la opción de reconvertir un marco que ya hayamos utilizado en un ámbito y usarlo en otro distinto, expandiendo así deliberadamente nuestro abanico de marcos al modificarlos para que encajen con un objetivo y un contexto nuevo.
A medida que vamos ganando experiencia, creamos un amplio repertorio de marcos y aprendemos a elegir el que más nos conviene en cada caso, al igual que un buen pianista tiene un amplio repertorio de estilos donde elegir. Los músicos consumados son capaces de encontrar enseguida el tono, el tempo, el ritmo y la armonía subyacentes en una gran variedad de piezas que no han oído nunca. Esta es la esencia de la improvisación. Cada género es muy diferente y tiene sus propias reglas. Puede que a un pianista le resulte difícil cambiar de una pieza romántica de Chopin a una de Lady Gaga. Pero podemos reenmarcar tanto en las teclas blancas y negras como en la vida misma.
Sin embargo, elegir entre diferentes marcos tiene sus limitaciones. Puede que en algunos casos no exista el marco adecuado. De ser así, lo que necesitamos es un acto de invención, es decir, la concepción de un marco completamente nuevo. Siempre alabamos a los que consiguen crear marcos totalmente nuevos porque si tienen éxito pueden llegar a cambiar el mundo.
En el capítulo vii hablaremos de cómo podemos llegar a ser mejores enmarcadores. Aprender más sobre esta capacidad requiere adoptar una gran diversidad de marcos. Explicaremos tres estrategias que nos ayudarían a conseguirlo: expandir el repertorio de marcos, desarrollar la curiosidad mediante un proceso llamado “forrajeo cognitivo” y, si todo lo demás no funciona, tener la valentía de dar un salto a lo cognitivamente desconocido.
En el capítulo viii examinaremos la importancia que tiene la capacidad de enmarcar para las comunidades, los países y toda la civilización. El objetivo es lograr que haya pluralismo: fomentar y celebrar las diferencias en vez de aspirar a ver el mundo de manera homogénea. Tenemos que promover que haya muchos colores, no afirmar que no vemos colores creyendo que eso tiene algún tipo de valor.
Los únicos marcos que no podemos permitirnos son los que niegan la existencia de otros marcos (esta es la única excepción que confirma la regla de que no existen malos marcos). La uniformidad de modelos mentales arruina el progreso humano. Reduce a los humanos a simples autómatas que solo perpetúan el pasado porque son incapaces de ver más allá del presente. Si nuestros marcos no pueden coexistir, ¿cómo vamos a poder hacerlo nosotros?
Los verdaderos héroes enmarcadores no viven en palacios, ni dirigen grandes empresas ni dan clases en universidades de élite. Están por todas partes: somos todos nosotros. A nivel individual, nuestros marcos son muy importantes porque nos ayudan a conformar nuestra vida. Pero a nivel de la humanidad, lo que importa es la riqueza colectiva de modelos mentales. A veces los expertos sugieren que deberíamos reunirnos y acordar una única manera de abordar los desafíos más apremiantes a los que se enfrenta la humanidad. Pero se trata de todo lo contrario: nuestro poder reside en las diferencias entre los marcos humanos y nuestra capacidad de ver el mundo desde una amplia miríada de ángulos. Solamente conseguiremos concebir las soluciones originales que necesitamos para sobrevivir como especie si utilizamos el inmenso abanico de marcos humanos.
las máquinas y la turba
La confianza en el valor y el potencial de la capacidad de enmarcar está en peligro. Gente de todo el mundo está perdiendo la fe en las capacidades cognitivas de la humanidad y está recurriendo a soluciones que niegan el papel de los modelos mentales. Por un lado, tenemos a las personas que confían en las máquinas y, por otro, a las que adoptan la justicia irregular y las respuestas fáciles que les proporciona la turba.
El primer grupo son las personas hiperracionalistas que abrazan los hechos y valoran la razón.14 Están convencidas de que podemos confiar exclusivamente en los datos y los algoritmos para resolver toda nuestra miríada de problemas y se sienten tentados a ignorar la capacidad humana de enmarcar y sustituirla por la IA. No se trata solamente de una panda de cerebritos esperando a que llegue la singularidad, es decir, el momento en que las máquinas sean más inteligentes que los humanos.15 Este grupo con cada vez más adeptos confía en que la tecnología será capaz de proporcionarnos un proceso de toma de decisiones superracional, objetivo e imparcial que los humanos parecemos incapaces de llevar a cabo. Para ellos no cabe ninguna duda de que los humanos seguirán teniendo todo el poder, pero en cambio serán las máquinas las encargadas de tomar las decisiones cotidianas.
¿Necesitas ir a Delhi?, ¿luchar contra el crimen en Colonia?, ¿mandar comida a Wuhan? Seguro que existe un algoritmo para hacerlo. A medida que la tecnología evoluciona, muchos recurren a la IA para remediar los problemas que aquejan nuestra sociedad y que los humanos hemos demostrado ser incapaces de abordar. Esperan que eso logre sacar a la humanidad de la oscuridad irracional en la que se encuentra actualmente y garantice la victoria de la razón. Los simpatizantes de la IA alaban su potencial para conseguir que el proceso de toma de decisiones deje de estar en manos de los humanos y pase a estar controlado por máquinas.16
Los emocionalistas defienden su punto de vista opuesto con el mismo fervor. Según ellos, la humanidad padece de demasiada racionalidad y confía demasiado en los datos y en el raciocinio analítico, frío e implacable. Para ellos el problema real de la humanidad no es que haya demasiada pasión, sino que haya demasiado poca; estamos sufriendo porque no confiamos lo bastante en nuestra intuición e instinto. Ansían crear lazos colectivos en comunidades formadas por personas con una mentalidad similar y apartarse y distinguirse claramente de “los demás”. Apelar a las raíces emocionales es un llamamiento a aceptar la irracionalidad como una cualidad central de la humanidad.
Este fenómeno se observa tanto en la derecha como en la izquierda, tanto en las democracias industrializadas como en los países en desarrollo. Normalmente se asocia con los populistas de derechas, ya que prefieren emprender acciones decisivas en vez de dedicar un tiempo a sopesar todos los datos. Gobernar es un sentimiento; el liderazgo es una emoción; las decisiones se toman en base al sentimiento innato de que sus creencias son correctas. Sin embargo, también encontramos este fenómeno en la esfera social de las izquierdas, por ejemplo cuando los activistas quieren silenciar a los críticos por su visión del mundo o deslegitimar a las personas con las que no están de acuerdo.
A pesar de que las posibilidades que nos ofrece la IA han aumentado exponencialmente en los últimos años, llevamos siglos lidiando con esta cuestión. Las tensiones entre la razón y la emoción, el artificio y la naturaleza, la reflexión y la intuición, han moldeado la manera en que organizamos nuestras vidas y gobernamos nuestras sociedades. A principios del siglo xvii, el filósofo y matemático francés René Descartes abogó por una vida de racionalidad, orden y evidencia. Los parques parisinos diseñados en perfecta simetría son un recuerdo de su influencia.
Un siglo después, Jean-Jacques Rousseau abogó por una postura distinta basada en la confianza en las emociones y la intuición, y en mirar a nuestro interior para encontrar respuestas. “Todo lo malo que he hecho en mi vida ha sido consecuencia de la reflexión –escribió–. Y lo poco de bueno que he hecho ha sido consecuencia del impulso”.17 Defendió un mundo de corazonadas, pasiones y apetitos en el que los estallidos de furia eran perfectamente excusables por ser una expresión de humanidad. Cada vez que los paisajistas británicos y estadounidenses crean parques urbanos imitando la naturaleza exuberante, en realidad están haciendo un guiño inconsciente a la visión de Rousseau.
También se observó la misma dicotomía en el mundo empresarial del siglo xx. La influyente teoría de la organización científica del trabajo de Frederick Taylor aspiraba a cuantificar todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Los supervisores, armados con cronómetros y portapapeles, se paseaban por toda la planta de producción para garantizar un buen ritmo de trabajo. Y, sin embargo, a finales de ese mismo siglo se celebró el éxito de General Electric y de su voluble jefe ejecutivo Jack Welch, cuya autobiografía empresarial titularon muy acertadamente en inglés Straight from the Gut, cuya traducción literal sería ‘El instinto directo’, aunque en castellano se publicó bajo el título Hablando claro.18
Cuando en nuestro proceso de toma de decisiones rechazamos la racionalidad linear basada en hechos