Der Change-Code. Dieter Lederer
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herrschen? Die Ursachen dafür sind vielfältig: Kontinuierliche Übersteuerung mit Projekten oder Aufträgen bei signifikant fehlenden Ressourcen für die Abarbeitung ist eines der weit verbreiteten Muster. In der Folge hecheln Mitarbeiter tagein, tagaus ihren Aufgaben hinterher, ohne je fertig zu werden. Dies wiederum nötigt dazu, für besonders wichtige Projekte oder Kunden Taskforces einzurichten, weil deren Bedeutung ablenkungsfreien Fokus und Ressourcen-Exklusivität braucht. Dass dem Rest der Projekte folglich noch weniger Kapazitäten zur Verfügung stehen, während die Stapel auf den Schreibtischen zu Papierbergen werden, liegt auf der Hand. Das ist ein Teufelskreis, der nur an einer Stelle unterbrochen werden kann – bei der Annahme und Einsteuerung von Aufträgen. Doch die meisten Manager entscheiden sich für die Strategie »Augen zu und durch« oder anders gesagt: Durchhalten, koste es, was es wolle.
Sehr beliebt ist auch Mikromanagement, und zwar über alle Hierarchiestufen hinweg. Es geht einfach nichts darüber, sich als Führungskraft mit der eigenen erlesenen Kompetenz und Erfahrung unnötig in die operativen Abläufe, Entscheidungen und Problemlösungen einzumischen. Dass man sich dabei zum Engpass macht? Geschenkt. Dass die Mitarbeiter sich nicht weiterentwickeln, weil ihnen die Verantwortung abgenommen wird? Nicht so schlimm. Dass folglich mehr statt weniger Mikromanagement nötig ist und dieser prekäre Zustand weiter festgeschrieben wird? Aushaltbar. Dass damit die Unternehmens-Performance auf der Strecke bleibt, da nur noch im und kaum mehr am Unternehmen gearbeitet wird? Fällt nicht so schnell auf.
Durchhalten um seiner selbst willen ist keine Tugend, sondern eine Fehlentscheidung.
Sie sehen: Wieder ein Teufelskreis, der sich selbst stabilisiert, wenn er nicht bewusst durchbrochen wird. Dabei ist ganz und gar nicht ausgeschlossen, dass die »illusion of control« oder Kontrollillusion unserem Denken ein Bein stellt. Wer sich damit beschäftigt, findet schnell heraus, dass wir massiv überschätzen, was wir kontrollieren oder beeinflussen können (Dobelli, Die Kunst des klaren Denkens, 2011). Die sinnvolle Konsequenz aus dieser Erkenntnis wäre es, sich um die wenigen wirklich beeinflussbaren und für die eigene Hierarchieebene wichtigen Dinge zu kümmern, statt sich im Operativen zu verlieren. Weitere Beispiele für pathologische Zustände in Unternehmen gibt es mehr als genug. Vermutlich können Sie ad hoc diverse Situationen benennen.
Fest steht: Durchhalten um seiner selbst willen ist keine Tugend, sondern eine klare Fehlentscheidung. Die Wahrnehmung, durchhalten zu müssen, ist ein deutlicher Indikator für die Notwendigkeit von Veränderungen. Seien Sie also vorsichtig und misstrauisch, wenn Durchhalte-Parolen ausgegeben und Extra-Runden ausgerufen werden. Stellen Sie zügig fest, ob das zu reitende Pferd noch lebt. Jedwede Abneigung gegenüber toten Pferden ist unternehmerisch höchst nützlich. Einzig auf der Zielgeraden lohnt sich das Durchhalten: Dann geht es um den Endspurt, den Sie jedoch kaum mit der zerstörerischen Verausgabung durch nutzlose Wiederholungsschleifen verwechseln werden.
1.4 Loslassen tut weh
Neben Gewohnheiten, Illusionen und falschem Durchhalten gibt es noch einen bedeutenden weiteren Einfluss auf unsere Veränderungsbereitschaft: die ungemütliche Vorstellung, Liebgewonnenes und Vertrautes loszulassen. Sich Neuem zuzuwenden bedeutet immer auch, sich von Altem abzuwenden. Denken Sie an Partnerschaften, Arbeitgeberwechsel, Umzug und Ähnliches. Das Abwenden geht oft mit dem Gefühl von Trauer, Verlust und nicht selten auch Angst einher. Kann und darf ich das loslassen, was mir über viele Jahre gute Dienste geleistet hat? Bin ich damit noch verlässlich und konsistent? Wie wird das Neue sein? Wird es mich zufriedenstellen oder werde ich dem Alten dann nur noch mehr hinterhertrauern? Dieser emotionale Ablöseprozess, den wir im persönlichen Bereich für völlig normal halten und sogar erwarten, tritt beim Unternehmenswandel genauso auf. Auch wenn rational klar ist, dass Platz für Zukünftiges nur dann entstehen kann, wenn Bisheriges weicht, fällt es uns emotional häufig schwer, loszulassen. Umso mehr, wenn wir nicht sehen können, wo genau es hingehen soll, oder wenn wir an der Sinnhaftigkeit und dem Nutzen des Neuen zweifeln.
Ablöseprozesse sind nicht zu unterschätzen.
Wir sind soziale Wesen
Ein großes mittelständisches Unternehmen entschied sich für die Reorganisation seiner beiden größten Unternehmensbereiche. Daraus sollte eine Einheit geformt werden, um traditionelles und Zukunftsgeschäft zu bündeln sowie Kompetenzen und Ressourcen flexibel über alle Produktsegmente hinweg nutzen zu können. Das bedeutete für die Mitarbeiter, dass sie sich in einem völlig neuen und ungewohnten Organigramm wiederfanden, in neu zusammengesetzten Teams und an anderen Arbeitsplätzen. Ein Teil hat sich zügig damit arrangiert, der andere Teil hat den alten Kollegen und der gewohnten Umgebung länger nachgetrauert. Selbst anderthalb Jahre später fühlten sich einzelne Mitarbeiter noch alleingelassen und vermissten fachliche Unterstützung, gleichwohl ihre vormaligen Buddys höchstens zwei Stockwerke entfernt saßen. Ablöseprozesse sind also nicht zu unterschätzen.
Die Hirnforschung kennt den Hintergrund dafür: Zeitlebens wachsen wir zwischen den beiden Polen der Selbstentfaltung als Individuum und der Weiterentwicklung in Gemeinschaft und Verbundenheit mit anderen auf (Hüther, Was wir sind und was wir sein könnten, 2011). Die Gemeinschaft ist sogar derart existenziell, dass wir ohne sie nicht überleben würden. Wir sind also soziale Wesen. Folglich ist es sehr verständlich, dass Menschen, die lange Zeit in einem bestimmten Teamverbund gearbeitet, sich mit den Kollegen entwickelt und zusammen Erfolge und Niederlagen durchlebt haben, emotional daran hängen und sich schwertun mit einer neuen Umgebung. Diese Zusammenhänge beim Unternehmenswandel zu berücksichtigen, anzuerkennen und entsprechend behutsam damit umzugehen, ist nicht nur vorteilhaft, sondern ein regelrechter Erfolgsturbo. Mit ihm steigt die Wahrscheinlichkeit, dass emotionale Hürden entweder ganz vermieden oder nicht so hoch werden wie bei unbekümmertem »Überbügeln« neuer Strukturen. Auch wenn sich das schlüssig liest und nachvollziehbar klingt: In den wenigsten Fällen schafft es diese Erkenntnis in die Umsetzung. Stattdessen wird im Eifer des Gefechts meist das Hauruck-Vorgehen bevorzugt. Kein Wunder, dass das zu erheblichen Widerständen führt.
Geringschätzung behindert
Veränderungsinitiativen erwecken häufig den Eindruck, dass nun alles vollkommen anders und endlich richtig gut funktionieren wird – ganz im Gegensatz zur unbefriedigenden Vergangenheit, die schon längst nicht mehr tragbar war. Die sich darin ausdrückende Geringschätzung des Alten macht Change-Prozesse um ein Vielfaches beschwerlicher, emotional aufreibender und steht dem Loslassen im Weg. Anstelle des Herabsetzens wäre die Würdigung des Bisherigen günstig, auch wenn es sich überholt hat und abgelöst werden muss. In ihrem sendungsbewussten Drang zum Neuen übersehen viele eifrige Propheten des Wandels, dass auch der anstehende Transformationsschritt, gleichwohl vielversprechend, modern und innovativ, seinerseits nur eine Episode im ewigen Kreislauf von Werden und Vergehen ist.
Es ist zieldienlich, das Alte und das Neue gleichermaßen zu schätzen.
Gerade Hype-Themen wie Agilität, Lean Management, New Work oder Digitalisierung werden nahezu wie eine Religion gehandhabt. Entsprechend erfolgt das Vorantreiben mit einem hohen Maß an Dogmatik und wenig Umsicht. Bisweilen erinnert es an einen Glaubenskrieg und man fragt sich unwillkürlich, wo die Inquisition bleibt, wenn Sprachpolizei und Denkverbote an der Tagesordnung sind. Dass Kritiker und Zweifler sich folglich bemüßigt fühlen, noch mehr auf die Barrikaden zu gehen und Widerstände aufzubauen, liegt auf der Hand. Wie attraktiv und vielversprechend eine Transformation auch immer sein mag – sie rechtfertigt weder die Schmälerung vergangener Errungenschaften noch das Ausrufen zum alleinigen Heilsbringer. Es ist zieldienlich, das Alte und das Neue gleichermaßen zu schätzen und damit den Prozess des emotionalen Ablösens so gut es geht zu erleichtern.
1.5 Essenz für Querleser
Viele Innovationen laufen anfangs sehr langsam ab und wirken improvisiert. Sie werden daher nicht ernst genommen und dem Status quo der Vorzug gegeben, obwohl sie diesen bedrohen. Wenn sie dann durchstarten, sind sie kaum mehr einholbar.
Wir Menschen sind Gewohnheitstiere.