Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру. Пекка А. Вильякайнен
Читать онлайн книгу.
Я знаю, что когда перед тобой шайка «цифровых ковбоев», гладкие речи «без вкуса и запаха» уже не проходят.
Работа лидера – постоянно стимулировать сеть создания ценности, подбрасывая новые возможности и идеи. Никто, даже тот солидный персонаж, что сидит в огромном угловом кабинете на верхнем этаже, не вправе перепоручить эту задачу кому-то из подчиненных. Делегируя свои полномочия другим, лидер отказывается от руководящей роли и перестает быть равноправным членом сети. Если он наделает ошибок, организация попадет в зависимость от стимулов и идей, исходящих свыше. При наихудшем развитии событий отдельные подразделения превратятся в пассивные придатки компании. Новые сотрудники, принятые на работу, будут думать, что это нормальный ход вещей, и подстраиваться под общий стиль. Вы не успеете оглянуться, как огромная разветвленная сеть превратится в трубу с односторонним потоком информации, перемещающимся сверху от топ-менеджеров вниз к ожидающим их массам. Когда-то и я совершил подобную ошибку. Занимаясь разработкой собственной системы коммуникации, я делился с коллегами буквально каждой мыслью, каждой идеей, которую удавалось найти, скопировать, придумать или хотя бы доработать. При этом я забывал подталкивать сотрудников к таким же действиям. Оккупировав сеть исключительно своими представлениями и выводами, я полностью подавил в ней циркуляцию других идей. Как я понимаю, ситуация разворачивалась в полном соответствии с одной строчкой из «360-градусного анализа» моей личности: «слишком сильные поступательные импульсы и поверхностное отношение к рискам». Исправить проблему было не легче, чем построить новую сеть. Для одних членов были важны различия культур. Другим достаточно было сказать, что они вправе делать то же, что и лидер. К кому-то приходилось применять финансовые рычаги, контроль, а порой и силу. И все ради одной цели – сделать их активными членами сети. Ошибки ошибками, но я не утверждаю, что лидеру следует держать при себе свои мысли и мнения. Нельзя ограничивать взаимодействие с группой только из страха подмять ее под себя. Просто от вас требуется создать такую ситуацию, когда все руководители и страны-участницы, эксперты всех уровней и все подразделения организации в равной степени вовлечены в процесс активизации творчества.
Я не устаю твердить: для нас одинаково важны роли всех подразделений – и ключевых и вспомогательных. Когда вспомогательные службы изолируют себя от основных подразделений предприятия, тогда функции отделов управления человеческими ресурсами, финансового, информационного, службы безопасности и многие другие легко можно передать сторонним организациям. В этом заключается проклятие вспомогательных служб: дрейф от передовой линии бизнеса, а потом ссылка на задворки компании. Традиционно проблему решают так: топ-менеджеров вспомогательных подразделений заставляют присутствовать на разных заседаниях стратегической тематики, хотя пользы от этого практически нет. Я полагаю, что так руководство стремится