Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот
Читать онлайн книгу.
нашей работе». Позднее мне рассказывали, что еще до конца этого дня в коридорах начались разговоры: «Слыхали, что учудил Ник? Он встал и заявил, что ничего не знает!»
Сначала мне было не по себе оттого, что я действую так необычно для руководителя и не могу сказать другим, что им делать. Начальники привыкли считать, что подчиненным нравится, когда они ведут себя авторитарно. Я сначала думал, что ничего не понимаю в теориях и методах, которые нужны в обучающей лаборатории. Но все оказалось не так. Позже я обнаружил, что у каждого было интуитивное понимание всех этих вещей.
Савино. Для нескольких дискуссионных групп мы приглашали посредников со стороны, которые обладали нужными техническими и методическими знаниями. Но ведь этим роль посредника не ограничивается. Иногда ход дискуссий прерывают предложения испытать что-нибудь новое либо познакомиться с каким-то новым методом. Члены группы нередко приводят с собой людей, обладающих знаниями в определенной области.
Терри Джонсон. Наиболее важны диалоги, т. е. разговоры, ведущиеся в замедленном темпе и более подробно. Ситуация развивается неким естественным образом, и иногда неизвестно, в каком направлении она пойдет. Тем не менее я до сих пор планирую ход каждой сессии, хотя планы далеко не всегда удается реализовать.
Компьютерная модель сама по себе не очень важна. Исследователь из МТИ Дейвид Форд изобрел потрясающую модель нашего процесса разработки продукции, но польза от нее была почти нулевой. В нее никто не мог врубиться. Людям просто не хватало терпения, чтобы во всем этом разобраться.
Хазлтон. Для диалога важно, чтобы помещение было уютным, удобным, небольшим, где легко видеть друг друга. Привычные офисные помещения не способствуют работе обучающих лабораторий.
Зенюк. Для обучающей лаборатории мы приспособили отдельную комнату, на стенах развесили плакаты с описаниями техники диалога, а кресла расставили по кругу. Мы говорим людям: «Здесь решений не принимают», потому что нам нужно, чтобы участники чувствовали себя непринужденно и не замыкались в себе. Идея заключалась в том, чтобы в комнате не было ничего лишнего, и это оказалось очень полезным. Люди сразу почувствовали, что приходят сюда для того, чтобы потренироваться, опробовать определенные методы, о которых можно на время забыть, когда возвращаешься на свое рабочее место. Что еще важнее, посещения этой «обучающей комнаты» вошли в привычку. Мы до известной степени все еще были в плену идеи «особого места», где люди обучаются тому, что не будут использовать в повседневной деятельности.
Мы сумели сделать обучающие лаборатории функциональными и начали организовывать их в любое время и в любом месте, как только возникала нужда. В United Technologies, когда шла перетряска управления, руководство задерживало средства на обучающие лаборатории. Некоторые группы заявляли: «Мы не можем ждать» – и организовывали их сами, например во время ланчей или после работы.
Хиллман.