Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот
Читать онлайн книгу.
ситуации. У меня возникает чувство, что единственный выход в бегстве. В итоге я не получаю того, что мне нужно, и не могу дать Сэму того, что нужно ему. В результате его неуважение ко мне только растет».) Записывайте свои открытия в дневник наблюдений. Со временем выявляемые вами в разных ситуациях структуры своего поведения помогут вам понять собственную модель мира и найти пути для ее изменения или расширения.
Вместе с другими размышляйте над найденными объяснениями. Боб, Фил и я с неизменным постоянством по-разному объясняем одни и те же события. Совместное обсуждение наших выводов и того, кто и как пришел к ним, помогает разглядеть то, что каждый по отдельности не заметил. Когда в присутствии других вы вслух размышляете о выводах, нужно внятно определить, какие данные вы выбрали из расшифровки магнитофонной записи и как вы интерпретировали их. Пусть потом другие дадут свое толкование этих данных и укажут на те, которые вы пропустили (при этом речь может идти о том, что делали вы сами, или как вы влияли на происходящее, или что пытались делать другие). Это поможет вам пересмотреть и уточнить свое понимание.
Не отвергайте с порога альтернативные объяснения. Если они не совпадают с вашим пониманием ситуации, спросите себя, как другие пришли к своим выводам. А что еще важнее, попросите их помочь вам увидеть то, что вы склонны не замечать.
Конфликт можно сделать конструктивным. Здесь задача состоит в том, чтобы превратить конфликты типа «ну вот, опять двадцать пять» в такие, которые требуют развития всех участников[50]. Даже по сию пору наши столкновения проходят весьма бурно и эмоционально. Мы с самого начала понимали, что можем использовать различия между нами во благо. Мы только не знали, как это сделать. Нам потребовалось время, чтобы обнаружить, что если мы прекратим давить на других, пытаясь изменить их (и сделать более удобными и управляемыми), то мы сможем использовать те самые свойства, которые доводят нас до бешенства, в качестве стимула собственного развития. Тот факт, что каждый из нас создает трудности для других, оказывается не бременем, а дополнительным преимуществом. Теперь мы воспринимаем недостатки друг друга как возможность расширить собственную способность помогать более широкому кругу людей в гораздо более разнообразных ситуациях.
Используйте противоречия. Не важно, сколь многим вы сумели овладеть. Всегда будет сохраняться разрыв между идеальными правилами поведения и тем, как вы ведете себя в реальной жизни. Причина в том, что знание, позволяющее действовать эффективно, просто по определению отличается большей сложностью, чем знание, позволяющее обсуждать эффективность поведения. Можно сколько угодно быть уверенным в том, что «люди должны поддерживать и понимать друг друга». Но вы, как и любой другой, будете постоянно наталкиваться на ситуации, когда это правило неприменимо или действует настолько слабо, что просто нет смысла о нем упоминать. В такой ситуации здравый смысл всегда
Выражение «конфликт можно сделать конструктивным» заимствовано у Мэри Паркер Фоллетт, которая использовала его в статье, зачитанной в январе 1925 г. на конференции по работе отделов управления персоналом. Статья была перепечатана в.: Sachs Elliot М. Магу Parker Follett: Prophet of Management. Cambridge: Harvard Business School Press, 1996.