Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот
Читать онлайн книгу.
основателем и партнером консультационного Центра подготовки лидеров (Centre for Generative Leadership).
Кроме того, Билл являлся советником компании Covenant Insurance Group, занимающейся страхованием автомобилей и имущества. Компания, созданная в 1995 г. группой недовольных страховщиков, базируется в Массачусетсе и Коннектикуте. Большая часть функций компании осуществляется самоуправляемыми группами. Например, группа, занимающаяся урегулированием претензий, сама ставит перед собой задачи, нанимает и обучает персонал и управляет собственным бюджетом. Многие служащие работают на дому. Штаб-квартира компании представляет собой несколько расположенных в небольшом городке офисных помещений, оформленных без всяких претензий.
В ответ на вопрос о его понимании эффективного наставничества Билл предложил собрать группу менеджеров компании Covenant – Питера Коллинза, разработавшего стратегию предоставления и оценки услуг, Майка Роу, отвечающего за качество отношений между компанией, ее клиентами и группой урегулирования претензий, и Джона Хогана, возглавляющего группу компьютерного обеспечения. Все четверо сошлись во мнении, что люди в их компании должны учиться эффективно осуществлять взаимное наставничество, поскольку в противном случае вся работа компании окажется под угрозой. Ниже рассказывается о том, как они построили свою деятельность.
Билл О’Брайен. Мы сформировали Covenant Group, основываясь на трех ключевых идеях. Во-первых, ради собственного процветания мы должны помогать людям полностью раскрывать свой личный потенциал. Во-вторых, благодаря тесным долгосрочным отношениям с клиентами мы завоюем репутацию надежности и доверия – особенно в стрессовых ситуациях, возникающих в результате несчастного случая или катастрофы. В-третьих, мы можем сократить расходы, устранив дублирование функций и потенциальные конфликты между агентскими обязательствами и операциями компаний. Для этого мы решили объединить в сеть персональные компьютеры сотрудников, отказавшись от дорогих супер-ЭВМ. Наши три принципиальных подхода резко противоречат традиционной практике страховых компаний, которые ориентируются на централизованное управление бизнесом и получение краткосрочных прибылей.
Майк Роу. Выстраивая культуру самоуправления в малых коллективах, мы осознали, что наши люди должны быть наставниками друг для друга. Мы хорошо поработали над обучением менеджеров из группы урегулирования претензий, поскольку решили, что у нас не будет той неблагоприятной атмосферы, которая всегда характерна для данного участка работы. Нам удалось добиться снижения напряженности как для людей, занимающихся урегулированием претензий, так и для заявителей, а также сделать очень низким – по сравнению со средним уровнем в отрасли – процент возбуждения судебных исков.
О’Брайен. В наставничестве всегда участвуют двое, один из них может быть (или не быть) подчиненным другого, но главное, что они оба ориентированы на развитие друг друга. Зачастую старший напарник стимулирует рост того, кто моложе, но в оптимальном случае это процесс