Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот
Читать онлайн книгу.
20 % работников способны принять такое решение добровольно.
Вот почему я неодобрительно отношусь к программам или движениям наставничества. Если это движение официально поддерживается руководством, то 80 % персонала примкнут к нему, чтобы хорошо выглядеть в глазах начальства. Планы, правила, рекомендации и прочая административная суета оттолкнут от этого дела те 20 %, которые участвовали бы в нем абсолютно бескорыстно.
Джон Хоган. Многие люди никогда не стали бы участвовать в отношениях наставничества, если бы их не подталкивали к этому. Они могут быть вполне приличными профессионалами, но «быть наставляемым» – это не для них. Однако организация, в которой такие отношения вообще отсутствуют, просто ущербна.
Питер Коллинз. Если вы склонны иметь наставника, нужно быть готовым к риску – к болезненному процессу собственного развития. Советы, которые вы получите, могут показаться вам крайне малоприятными и даже испугать вас. Но попросив совет, нельзя от него просто отмахнуться. Возможно, вы сможете применить полученный совет на деле лишь через несколько месяцев.
О’Брайен. Обычно у старшего больше опыта, и он лучше понимает динамику деловых ситуаций. Зато у молодого есть преимущество в близости к ситуации, и он располагает всеми нужными данными. Поскольку один владеет теоретическим знанием, а другой – знанием конкретного дела, они могут объединить усилия, чтобы найти ключ к решению задачи.
Коллинз. В нашей компании хороший наставник не отправляется к своему руководству, чтобы заявить: «Нужно повысить актуарную ставку на 9 %». Он может сказать примерно так: «Мы считаем, что ставки нужно поднять на 6–11 %. Мы знаем, что неизбежны потери. Чем выше ставки, тем меньше новых клиентов». Затем начинается детальное обсуждение, точно воспроизводящее ход мышления специалиста, который взялся бы за решение этой проблемы.
В типичной компании наставники поглощены преимущественно техническими вопросами: как выполнять актуарную работу, как находить решения. Но я делаю упор на культурные аспекты нашей работы: как сделать свое мышление более эффективным, как действия на конкретном участке соотносить с целями всей компании. Когда я работал в Hanover Insurance, подобные наставления были для меня очень важны.
О’Брайен. Для возникновения интеллектуального контакта между двумя людьми нужно, чтобы их объединяла ориентация на некую истину. Я знаю, что мы с Майком одинаково стремимся создать надежный и внушающий доверие процесс обработки страховых претензий. Питера и меня роднит интерес к обучению наших клиентов правилам безопасности. При наличии такого единства мы готовы раскрывать все наши профессиональные секреты, с тем чтобы сделать процесс интеллектуального общения открытым и простым.
Хоган. Выступая в роли наставника, ты даешь людям советы относительно их будущего.