Сколько основных процессов может быть? Обычно от 1 до 5–7. Исключение составляют компании, у которых много разнородных видов деятельности (это бывает как в крупных, так и в малых организациях).

      Порой при выделении процессов мы встречаем крайности.

      • Руководитель считает, что в его компании основной процесс один: «Ну мы же строительная компания. Вот и процесс у нас один – стройка!» Хотя в реальности у него есть еще сдача строительной техники в аренду. А порой его компания выступает как генподрядчик. Есть и другие бизнес-направления.

      • Выделяют слишком много процессов. Например, оказание каждой услуги описывают как отдельный процесс – порой их получаются десятки.

      В первом случае – явное упрощение. Тут смешаны мухи и котлеты. О выстраивании системы здесь не может быть и речи.

      Во втором – слишком все усложнили. Зачем? Ведь один из принципов управления – упрощать, сводить разные задачи и проблемы к единым подходам.

      Давайте определим критерии, по которым мы понимаем, что процессы – разные. Правда, ни один из этих критериев не является достаточным – всегда смотрите, чтобы работали несколько сразу. И пользуйтесь здравым смыслом.

      • У процессов разные клиенты. Например, оптовые и розничные покупатели. У них различные потребности, они обращаются к вам с разными целями.

      А значит, опт и розница – процессы разные. Даже если там один ассортимент и выполняют их одни и те же работники в одном офисе.

      • У клиентов процессов – разные потребности. Хотя физически это может быть один и тот же человек или организация. Например, я могу заехать на заправку, чтобы залить бензина, а могу – чтобы выпить там чашку кофе.

      • У процессов существенно разная технология выполнения. Например, изготовление паркета по индивидуальному заказу клиента (рисунок, цвет, текстура) отличается от подбора и монтажа типового изделия. Только не переборщите с разделением: продажа клиенту сотового телефона и продажа ноутбука – это один и тот же процесс, хотя товары разные. На каком-то уровне детализации будут разные варианты выполнения одного шага[118].

      • Разная экономика процесса. То есть рентабельность, сезонность и пр. Например, розница в компании прибыльная, а опт работает в ноль.

      Процесс – это всегда последовательность действий. Шаги, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Поэтому важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса.

      Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента.

      Но не всегда. Например, в розничной торговле мелкими товарами (аптеки и т. п.) мы используем другую цепочку: работа с конкретным клиентом там слишком короткая и простая – нет смысла строить вдоль нее.

      Еще ключевая мысль: